学校似乎ๆ是在竭尽所能让孩子们处于种长期性的甚至是幼稚的依赖状态，而远非立足于把学生们培养成成熟自立自我激励的个ฐ体。普遍弥漫着的不信任氛围和几乎涉แ及现存每细节的控制措施，每天都在告诉孩子他们不是有价值的个体，当然更不是能ม控制自己行为ฦ的人。
控制学生便是强迫他们接受套事先设计好的课程，不仅告诉他们必须ี要学什么เ，还告诉他们必须要怎样学以及如果学得不好会怎么样——或者学得好他们会得到什么เ。考试并不常被用来了解学生在哪些方面需要帮助，而是用以强迫学生们完成所分配的任务。当然，奖励是这盘痛苦大杂烩的个组成部分，但有关控制的概ฐ念将帮助我们了解奖励是如何在使人从名热切的求知者变成名坐立不安的看表者的转变过程中发挥作用的。
·并不只是某类人才担忧公司内部ຖ固有的问题：如学习新า技术充分施展才能或者作决定的机会。有种观点认为ฦ，完全强调外在动力对某几类工人合适，与此观点相反，研究人员已经表明，不管职业类型是什么เ和受教育程度如何，所有打工谋生者“在评价工ื作时，都深受所从事的工ื作能提供的内在驱动力的影响。只有在那些内在奖励相对缺乏็的工人中，外在奖赏才成为总体上判ศ断工作满意与否的决定因素”。
4避免设置竞争的表扬。通过把某人和别ี人比较来表扬他从来就不是个好主ว意，像“你是班上最好的”或对成年人“是部门里最好的”这样的表达方แ式应该从我们的词汇中剔除。研究结果明白无误的告诉我们，这样的评语损害内在驱动力。但最具破坏性的作用却更微妙，不易察觉：这样的评语催生视别人为ฦ竞争对手而非潜在合作伙伴的想法，而且它们使人们用是否打败别ี人来衡量自己的价值——个永远让人感到不安全的秘诀。
美国大部分学校把学生淹没在行为主义这个ฐ大坛子里，因此毫无例外地，孩子们的内在驱动力被冲走了，随着年龄的增长和年级的上升，小学生们通常越来越依赖外在动力。如果我们说这只是他们在动力方แ面的意向或者“学习方式”，对此我们必须作出让步或给予更多的奖励作为ฦ回应，遑论其他，至少这种说法很难令人满意。
请注意这儿发生着什么เ。问题不只是奖励的效果转瞬即逝——如我们在第三章中所见，在某种意义上奖励的效果确实短暂：用奖励来操纵人们的行为ฦ不能ม产生我们所期望的长久的改变。更重要的问题正是奖励的效果能持续，但这些效果与我们希望产生的结果刚好相反。奖励的作用，以摧毁切的效率所起的作用，是磨平人们对本来愿意参加的活动的热情。
首先，大部分竞争导致焦虑，其类型和程度有碍表现。其次，认为ฦ自己无望获胜的人灰心丧ç气，干脆放弃努力，除了打败同伴，他们没有理由á全身心投入，而他们确信打败同伴是不可能的，因此这些人明显缺乏动力。第三，心理学家卡洛尔·艾姆斯ั作过系列的研究，发现与非竞争性努力的结果相比，人们往往会把竞赛结果归咎于他们无法控制的因素，比如天赋或运气。这样的结果既ຂ是无奈，也是为未来的表现开脱责任。
第三章奖励有效吗？2๐
此处，我们描绘的是幅热衷于使用奖励手段的文化图景，热衷得彻头彻尾且不加思考。它们提供了种简单得诱人的方แ法，让人们按照ั我们的想法去做事情。这是我们最熟悉的方法，部分是因为ฦ这种方法可能决定了我们自己是如何被抚养成|人被管理的，也和我们所熟悉的其他风俗习惯和信念体系非常吻合。除了行为ฦ主义理论的些使人不安的问题，我们还有什么理由去否认这种策略๓呢？这就是我们接下去要讨论的问题。
前两章的论述是哲学思辨，第三章讨论实际结果。本章概括了研究证据，表明奖励没有起到促进长期的行为ฦ改变和提升表现的作用。在第四和第五章中，我解释了情况为何如此，提出奖励失败的五个关键原因，这些原因无异于对奖励的严厉批评。第六章仔细探讨了我们很少有人会想到要去批评的种奖励形式：表扬。
书包网b2想百万\小!ำ说来
第十章工作中的动因之源3๑
很明显，关于阐述评估员工，从而可以把他们像土豆那样区分开来划ฐ定等级的做法的内容还有很多。如同对评估的前两ä条判断样，使用它来计算工资激励员工ื，或以绩效评估为ฦ基础来决定升迁都是种单向的行为方แ式。与此相反，看看第四条原因：评估是种可以帮助员工更好工ื作的有用方แ法。这点看上去完全合理，部分是因为它为员工ื们起共同工ื作提供了可能ม性。如果我们关注的首要问题真的是改进工ื作，那么เ有效评估的方法的轮廓线已๐经浮ด出水面：
·它是种双向沟通，是个交换想法提出问题的机会，而不是由个ฐ人对另外个人作出系列的评判。比如说，在个ฐ高效的学校里，对教师的评估是为了“找到他们自己้所认定的优点和缺点的原因，并且以种平等的姿ู态同他们起寻找解决方案”。
·它是个ฐ持续的过程而不是年或季次。
·它不涉及任何等级评定或竞争。
·最为ฦ重要的点，它与报酬的决定毫无关系。给员工反馈以帮助他们更好地工作有许多作者都认为传统的绩效手段其中ณ也包括奖励的运用可以让员工ื们了解企业对他们的期望，同时也可以及时地反馈员工ื的工作表现，从而证明了绩效鼓励的合理性。如果这些是我们的真正目标，那我们就必须ี考虑如何为提供这些信息创造最为ฦ有利ำ的环境。当人们害怕受到别ี人的评判，当他们不得不与其他人竞争，当其中ณ牵涉到เ外在的刺๐激时，他们往往是最不原意接受反馈意见的。决不应该与提供或收回奖励以控制他们的行为ฦ混为ฦ谈。咨询顾问彼德·斯ั哥特斯这样说到：“任何种将绩效评估作为奖励基础的做法都是种灾难性的错误。”早ຉ在2๐0่世纪6๔0年代，赫伯特·梅尔就已经发出过同样的警告，他指出“让主管人员承担种自相矛盾的角色：既是提供建议者帮助某人提高绩效，又同时决定该员工的工ื资，是种愚蠢的做法。”这里还有第三个支持意见：
通过把报酬和绩效评估联系在起上级和下级之间的交流就会变成与绩效无关，却与报酬相关，而这只可能产生消极因素个关于取得成绩和绩效的讨论，而不考虑要通过这种评估来决定员工的奖与罚，则ท更有可能使这种沟通变得真诚而开放。
这些论述并不是简单的认定上级在评估过程中ณ不能谈钱，其要点是给予反馈进步评价制定计划这系列ต的活动应该同薪水的决定完全分离开。要想让这些方แ法发挥作用，我们就不应该让奖励和惩罚在人们眼前来回摆动。事实是，不管我们多么精心地组织也不论这评估多么富有建设性，如果以应该支付员工多少工ื资作为这评估活动的结果为基础，那ว么它都会成为种反作用力。
第三步：为真正的动因创造条件
普林斯顿大学的经济学家阿兰··布林德最近编著了本名为ฦ向效率支付工资：依据的探究的论文集，他对有关的成果进行了如下总结：“改变对待员工ื的方แ式比改变员工ื的工资更能ม促进生产率。”这是个非常有意义แ的结论，因为ฦ善待员工ื能ม够调动员工ื的积极性，这种内在动因会进步带来效率。如果我们的工ื作场所里缺乏动因和效率，这很有可能同我们对待员工ื的方式有关。
如果让员工描述他们所需要的条件，或者让善于思考的有经验的管理者描述他们所想要创น造的氛围，我们会得到许多不同的建议。但是这些观点会有个很大的交集，人们对管理者应该做什么เ有着这样的些共识：
看：别让员工处于监视之下；找到需要解决的问题并帮助人们解决它们。
听：认真而带着敬意地去聆听员工ื所关心的问题，并试图从他们的角度来设想各种情况。
说：提供足够的信息反馈。人们需要有机会知道自己้哪些方แ面做得比较好，了解还需要提高些什么，并共同讨论如何改变现状。
第十章工ื作中的动因之源4๒
想：如果某个ฐ企业现在的管理风格就包含了使用外部刺激控制人们的行为ฦ或者简单地督促员工工ื作努力并充满积极性这有时是通过聘请"动因鼓吹者"给员工们做讲座来实现的。它能带来的最佳效果无非是让员工们暂时地恢复精神，这就和刚ธ吃完炸面包圈的效果类似。当那点糖分带来的热量发挥殆尽之后，就没有什么有价值的东西能ม够保留แ下来了。，那么就有必要仔细考虑下这些方法的长期效果。与此同时，探究下这些方法从何而来也很有必要。倾向于在同别人的关系中使用强权或被自己้的上级所控制ๆ，会给我们带来些值得思考的问题。
总而言之，个ฐ致力于让人们能ม够也愿意全力以赴的管理者必须要具备三个基本的要素。这些要素可以被简称为“动因3”——即：明确工作关系的协作性任务的内容和人们在做什么和怎么做上有着多大的选择性。本章接下来的部ຖ分将具体讨论这三个ฐ问题；在接下来的几章中，我将阐释这模式在考虑学校和家庭里的问题时也同样是种有效的方แ法。
协作
迄今为ฦ止，关于团队协作的著述已๐经够多了，也许我已๐没有必要再详细阐述帮助员工们协同工作的重要性。在大多数的工作，尤其是那ว些比较复杂并具备定综合性的任务上，人们在个运行良好的团队中ณ工作能比自己单打独斗ç发挥更大的作用，也更有可能ม为ฦ自己的工作感到เ激动。这两种效果源自于两ä个方面，是协作所带来的才能和资源的交换，二是社会性支持所带来的情感支撑。比起那些永远只是独立进行工作的人，有归属感觉得自己้是某个ฐ团体的分子的员工ื将会更有工ื作激|情。
任何依据美国企业自我介绍来作出判断的人都会认为协作性是美国企业的种必不可少的特质，而事实是，找出能够阐述团队协作的重要性的人远比找到致力于实践这观点的企业要容易得多。某些高级主ว管所做的就是写些“让我们团结致”的备忘录。更糟糕的情况是将它变成种“团体游戏”——其中蕴含的意思虽然也包括团队协作，但事实上，如果作更进步的审视，会发现这其中只是要求简单的服从和致。有些企业的确把员工ื安排到了不同的团队之中，但却并没有提供实现团队协作所必须ี的培训。随之ใ而来的无法避免的失败就会被归因于当事人的协作性太差，或者单打独斗ç是人的种“天性”。有时员工们有机会在本部门内部协同作战，但是公司却始终没有建立起各部ຖ门间协调所必须ี的跨职能联系。最后，有些主管人员还会因为ฦ同时推广竞争——要么เ是明确地树立两ä个对立的团队，要么是使用有着相同效果的报酬体系——而破坏了合作的意义。照ั例，麦克戈里格的观点是深刻的：
大多数所谓的管理团队其实根本就不是个团队，而是个ฐ在老板领导下的个ฐ人关系的集合体，相互之ใ间充满了对权力名望认可和个人自主ว权的明争暗斗ç。在这种情况下，共同的目标不过是个神话然而，组织体系中人们之ใ间的合作问题并非出在人类的本性上，而是出在管理智慧尚不能ม发现充分实现人类潜能ม的方法上。
毫无疑问，简单地把人们安排在同个小组中ณ并不能确保有效的合作，只有大量的努力和组织性投入才能ม实现这目标。然而，许多管理者却与此背道而驰，又回到เ了让人们做某事的常用方แ法——贿赂上。撇开奖励的其他所有问题不谈，在培育和维持有效合作上它也是个无效的方法。如同位工ื商管理教授所评述的那样：“支付报酬不应该是促进协作提高绩效的个积极因素告诉人们你可以改变工ื资体系将使人们团结在工ื资的周围，而实际上您希望他们做的是围绕着如何更好地协作来付出努力。”
工作内容
即使工作场所拥有了包括协作在内的所能ม想象到的最有启发性的管理方式，如果员工们对自己成天所干的活毫无兴趣，他们也不会有积极性。“懒散冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”赫茨伯格这样说道。另外，他还向主管们提出了这样个挑战：“如果你想让人们积极地做好某项工作，那ว么就请给他们项ำ好工作。”这些尖刻๑的格言指明了条给人们职业生涯带来革命性提升的道路。
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第十章工作中ณ的动因之源5
什么是好工作？让我们从最高目标开始：最理想的状况是它为ฦ人们提供了个全身心投入某项ำ有意义แ的任务的机会。感觉所做的事重要与拥有内在动因的感觉并不完全相同，它并不只是工ื作过程所带来的快乐，也包括生产的产品或所提供的服务似乎是有意义แ的，甚至是重要的，也许是因为ฦ它会给更大的团体带来贡献。米哈利ำ·斯克斯森特米哈利ำ亚把职业生涯的大部分精力都用于描述单纯的愉快经历，他指出，在这种愉悦之外，“人们还必须要问‘这些特定的行为会带来什么后果？’”问题并不只是“我们觉得有趣吗？”，而是“我们是否改变了什么เ？”
如果所有不符合这标准的工ื作都被排除，那么เ就会有许多人离开他们的工ื作。我提出这点作为ฦ个长期的考量，个ฐ我们思考自己言行终极价值的启明星。工作的意义显然暗含了道德层面的意义，但它也最终和动因的问题相关：大部ຖ分有机会从事自己认为ฦ重要的工ื作的人都会全身心地投入其中。
即使是我们把这条标准放到เ边，核心问题依然是：想要让人们在意自己的工作，就必须ี关注这项ำ工作所包含的内容——而不仅仅只是工作的环境。如果某项工作能ม够为员工ื提供学习新技能ม的机会，或者能够让他们体验各种不同的任务经历，或者可以使他们获得或展示自身的能力，那ว么เ人们从事这工作的积极性就会最高。众所周知，不同的人对挑战性有着不同程度的偏好，在可预ไ期性和新奇性之ใ间也有着不同的平衡，但其基本点却是大致相同的。让我们再看看赫茨伯格对此的论述：
管理者并不能通过更高的工资更多的福利或新า的地位来激发员工的动因。相反，员工ื们渴望在富有挑战性的任务上取得成功的内在需求才会使他们的积极性高涨。因此，管理者的工ื作不是激励人们去取得成绩，而是提供机会让人们去获得成功，从而大大激发他们的能ม动性。
怎样才能提供这样的机会呢？可行的方แ法可能会从个ฐ极端——只要在企业内部进行轻微的调整，到เ另个ฐ极端——对我们的经济系统进行次彻底革新。对个管理者来说，最容易的改变是：只要有可能ม，就让员工ื从事他们最有可能产生兴趣的工ื作。这也就意味着在雇佣员工ื或者给员工ื分配任务时，我们应该不仅仅只是考虑其简历所表明的他们能ม够胜任何种岗位，还需要考察他们喜欢做什么；还意味着给员工机会去尝试各种工作直到找到个合适的位置，并且允许他们周期性地轮岗以保持工ื作的兴趣。如同管理学家理查德·哈克曼和格瑞格·欧德汉姆所注意到เ的那样：“当人们从事适合自己的工ื作时，我们就几乎不需要通过强迫压制ๆ贿赂或者计谋来让他们努力工作表现良好。恰恰相反，他们将努力工作，因为这将会使他们获得自我激励和满足感。”
更困难也更有意义的下步是重新构架工作体系，从而让更多的人对这些工作产生更大的兴趣。当然，也有着极少部ຖ分人喜欢重复性的没有挑战性的工ื作。哈克曼和欧德汉姆认为ฦ：“通过提高工作本身的责任意义和反馈水平，人们的工作积极性就能得到提高。”他们提出的实施ๅ方แ案包括：让每个ฐ员工都对自己的工ื作能产生什么เ结果有所了解对这些结果负责并且看到เ这份工作的价值所在至少感觉这份工ื作有机会运用各种技能ม。他们认为ฦ对工ื作内容做出这样的改变至关重要，因为ฦ“比起员工个人的性格特点来，工ื作的积极性与如何分配并鼓励这些工作任务更加密切相关”——这种观点同旦出现问题就迁怒于个人的做法显然截然相反。
尽管这种改变会很受欢迎，但我们还是要面对些似乎在本质上就缺乏็趣味的工ื作。对于这些天生就无趣的工作我们能做些什么呢？些社会改革家暗示ิ的种答案是，事先确定这些工ื作的内容并向从事这些工ื作的人支付更多的报酬。我对这种方แ法不敢苟同，我们对于人们得到充分报酬的关注不应该分散我们对于如何提高人们每天的生活质量这问题的注意力。这就要求我们关注工作的内容，同样我们也可以从两个ฐ层面采取行动——改变工作的设计以使得其乏็味和繁冗的程度降到เ最低；进行有效的大规模的社ุ会变革。
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第十章工作中的动因之源6๔
般性的做法是或多或少依据工作内容本身来处理这些工ื作，并尽量使它们能受人欢迎。在第五章中，我已๐经介绍了达成这目标的戴奇三步法，其中包括坦率地承认这些任务也许的确缺乏趣味指出这样做意义แ何在比如，其潜在的间接后果请将利ำ用解释说明和理性分析的做法与诉诸强权的做法进行番๘比较，后者是通过激励或惩罚的手段来对人们实行控制ๆ。这样的对比令人联想起位发展心理学家第1้2๐章中有所涉แ及的观点：我们可以向孩子们解释要求他们这么做的目的，而无需诉诸强权来使他们屈服。并在如何完成这些任务上给员工ื尽可能多的选择。另位心理学研究专家卡罗尔·塞尚描述了“人们在执行必须要完成的任务时，其积极性随着时间的推移是如何变化的”——有意提高工作的难度，以增强它的趣味性；设法增强工ื作的多样性；留意与工ื作相关的信息。当然，这里让工ื作更具有吸引力的重任落在了从事这项工ื作的人身上，而不是由á管理者来设法让该工作实际上变得更有吸引力。
位社会学家研究了群旧金山的垃圾收集者，发现他们中的大部ຖ分人都对自己้的工作很满意，原因在于工ื作和公司的组织方式。他们彼此之ใ间的关系得到了强调，任务和方法“有着足够的差异性以克服重复性工ื作的无聊和乏็味”，公司是个协作的整体，每个人都拥有整个业务的部分并以此而感到เ自豪。显然，假定某些种类的工作天生就是令人不快的人们只是由于外在的动因才从事这些工作的观点是草率的。
对这问题更激烈的回应是：首先质疑让人们从事令人不快的工作的必要性。表面上看起来，比收集垃圾还要令人不快的工作似乎是不可避免的。但真正让我感兴趣的是那ว些并非是为ฦ了维持整个社会正常运转所必不可少的令人不快的工ื作，它们的存在反映了我们这个经济体系的些假定前提——如果什么东西被销售了出去，我们就把它定义为有价值的东西并应该进行生产。如果准备和组装ณ的人力成本非常高，我们还应该生产方便食品和豪华的装置吗？也许我们的答案是肯定的，但有必要提出这些问题。如果我们很少论及这些问题，其部ຖ分的原因就在于许多人不得不在从事这些工作和失业这二者之ใ间作出个选择，这种选择并非源于我们“生命”本身的要求，而是由我们的经济体系所决定的。这些人会因为ฦ有就业的机会而感激万分，却不会去考虑从事这些工作所带来的心灵和身体上的伤害。
事情变得很清楚：享受了他人身心俱乏็的工ื作的成果——在烹食自己的冷冻方便餐时从来就不会考虑那ว些进行八个小时单调乏็味筋疲力尽的工ื作以生产这些方便食品的不知名的人们的生活是幅怎样的图景——的我们很轻巧ู地说道：这些工ื作必须要有人来做。方面说来，这只是反映富有者和无所有者之间强烈对比的个ฐ事实，那些无所有者只能够选择乏味的工ื作。从另个角度来看，也可以说作为ฦ消费者的我们所得到的也恰是作为ฦ生产者的我们所失去的：我们身边充斥ม着各种各样的产品，但我们的生命中ณ却没有有意义แ的工作。
总而言之，核心的要点在于任何负责任的有关于内在动因——尤其是那ว些关于工ื作内容本身在内在动因上所起到的作用——的讨论，都必须要考虑到เ整个社ุ会的大背景。如果要提高工ื作质量，就必须使得这些工作能ม够被那些承受了身心痛苦来为我们提供方便的劳作者们所接受。
选择
如果能够自主ว决定采用何种方式来达成目标，人们就最有可能对所从事的事情——或者换种说法，如何更好地完成任务——充满热情。使用奖惩所导致的自主性丧ç失很好地解释了为ฦ什么它们会削弱我们的动因。但是主ว管人员需要做的远不止只是避免采用这些方แ法，他们需要采取积极主动的措施来确保员工ื们能ม够决定如何做自己的工作。
描述人们日常工作中ณ常犯的错误往往会等同于列举人们失去主ว人翁感所带来的种种后果。人们所处的级别ี越低，这种情况就越明显。总体说来，那ว些从事趣味性最少的工作同时也是工ื资最低的人们，至少应该得到点补偿，即能够自主决定如何完成自己้的任务。而事实却恰恰相反，他们是被控制得最为ฦ严密的群人。
第十章工ื作中ณ的动因之源7๕
无论企业的规模如何，成功和失败热情和厌恶甚至是健康与病态之间的区别ี都可以被归结到以下几点上：
·为什么会有这么เ多的员工觉得痛苦和筋疲力尽？筋疲力尽同员工任务多少之间的联系并没有其同员工们感觉自己้无权和被控制程度之间的联系那么เ密切。
·什么样的工作会导致更高的心理压力和冠心病发病概ฐ率？不是那些“成功导向”的管理和专业岗位大部ຖ分是高收入的工作，而是那些“人们不能ม充分控制ๆ工作局面”的岗位。
·组织的何种特性最有可能抹杀创น造性？并不是较低的报酬和紧急的最后期限，而是“不能够自主决定做什么或者如何达成目标，对自己的工作和想法缺乏控制感”。
·为什么在宣布改变政策时，人们总是嘀ถ嘀咕咕窃窃私语？不是因为ฦ政策的改变而是因为ฦ它被宣布，换句话说，政策被强加在他们身上。这种区别迫使我们去重新า考虑关于“人性”的保守主义假定。彼得·斯ั哥特斯ั的观察结果是：“人们并不抗拒变革；他们抗拒的是被改变。”
·什么เ原因使得员工们寻找或是编造借口不来上班？当我们注意到员工们能够参与到เ重大决策中ณ来的时候，缺勤率会明显降低的时候，答案就不言自明了。
·什么样的中层管理人员最可能对下级采取专制ๆ手段？答案是那ว些同样受到约束和控制的经理们。
如果人们能够参与组织目标的决策当然，需要被给予所需的信息和资源，他们的积极性最高。即使是目标已经被他人确定，但员工ื们能ม够决定如何做到最好能够从自己的上级那ว里听到：“这是我们需要达成的目标，你来决定我们如何去达成”。这点依然至关重要。比如说：