提高市场占有率收购，合并使企业的资产值、实力、市场占有率不断ษ增加
此外，埃克森美孚的产业结构也非常合理。国际一体化石油公司上游业务的平均基准线为50่%，根据埃克森美孚200่3年年报，埃克森美孚的上游、下游和化工业务的固定资产比例为6๔∶3∶1。可见，上游的开采业务为ฦ炼油业务和化工业务提供了充足的资源。这种比例至少有两ä点好处：一方แ面节省了采购成本；另一方แ面也保证了资源安全并减少了价格波动风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工生产部门和润滑油生产部ຖ门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部ຖ门，提高了生产效率。
存货周转率6๔?7๕11?311้?41้3?4๒1้7?9
巴斯夫的目标具有明确的导向作用，而且是可考核的。事实证明，这种目标的导向作用是巨เ大的。在公布指标后的1้年多时间中，该体系就产生了成效。例如：向水中ณ排放的重金属量减少了2๐3%，二氧化碳排放量也降低了1้?4%ื。
能耗8๖000่53๑0่0่34๒%
安全原则在作业中对环境、健康和安全力求尽善尽美
有规模才有控制权。埃克森美孚认为，企业的核心板块必须ี要不断ษ扩大经营规模，不断ษ提高融资能力。只有这样，公司才可能通过核心板块，对紧密层企业和半紧ู密层企业进行控股或参股，企业才具备对社会存量资本进行重组与整合的扩张能力。因此，企业要确定哪些是企业优先扩张的业务，并根据产业周期和发展战略，安排好规模扩张的节奏和顺序，以实现兼并、收购、托管等低成本扩张。
二是超“长”的耐心等待
图2?1资本控制ๆ的分立与归核示意图
值得我们注意的是，大象的方阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群一般是由8～30่头大象组成，而且象群往往是由一头50～7๕0岁的老雌象带领ๆ，人们称之为ฦ头象。当然，头象是象群中ณ资历最老的，力气也最大，其地位难以撼动。如果哪天头象的地位受到เ了挑战，象群将发生新的组合。
华源在决策上表现得较为草率。比如当进入纺织业后，才发现纺织业已๐经是“夕阳产业”；当进入农机行业后，才发现农机行业正处在行业周期的低谷。华源的决策行为ฦ，有点像新า郞娶新า娘，等到新า郞ຆ掀起新娘的红盖头后，才发现他欢天喜地娶ດ来的媳妇，并不是自己的所爱，于是又开始闹分手。这样几经折腾，华源消耗了大量的时间和元气。
表1?6๔华源的合作伙伴
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibຘm从盛到衰的启示ิ。
各项财务分析dupontbasfbaທydrdowmonsantosyngentaທ
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照ั不同职能重新า组合。比如阿莫科为ฦ了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为ฦ业务集团和业务单元，使之ใ成为盈利和发展的中ณ心。公司的各项策略๓均由á1้7๕个业务部实施，而原有的14个ฐ辅助单位，则ท统一编入一个ฐ新的辅助服务机构，即公用服务部ຖ。公共服务部ຖ集中为ฦ17个ฐ业务部ຖ提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部ຖ得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4๒?6万人减少到了4๒?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部ຖ与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3?采取事业部ຖ制
在这方แ面典型的案例是菲利普斯ั公司。该公司实行的事业部组织如下：总部实行董事会领导下的执行委员会负责制ๆ。该董事会由á1้2名董事组成，其中3人来自公司内部ຖ，另外9人则ท外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工ื与销售部、炼油销售与运输部ຖ、化工部以及技术部5个ฐ事业部ຖ。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制ๆ，目前已经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时1้1年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素า特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2๐?10所示：
表2?1้0企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司