在易燃易爆的石油行业中，埃克森美孚公司以其安全可靠性而闻名，在行业中ณ处于领先地位。它是如何做好安全的呢？
规模才具抗衡力
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别特别ี长，有时要考虑3๑0年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为当代人作投资，而是在为ฦ下一代人作投资，而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。
笔者认为，在强调企业要突出主ว业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利ำ浦等公司对系列化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既ຂ能共享渠道和资源，又能增强每个ฐ产品事业部的独立运作能ม力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制ๆ度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为ฦ导向转变为以利ำ润为导向。在分立制ๆ的条件下，资本的模式要根据与主ว营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部ຖ分，宜条取完全控股模式，以保证企业能ม直接进行控制ๆ；对于非主营业务、但与主ว营业务高度相关的部ຖ分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
无论是“象群方阵”还是“三四律”，都告诉我们：在任何一个方阵中，都是有数量来约束的，企业要在一个ฐ行业中ณ生存下来，必须具备以下两ä个条件：一是要有能ม力跻身于象群，二是要有办法维护自己在象群中ณ的位置，不从象群中ณ掉队。
华源的三大业务分别为ฦ农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之ใ间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
从上面的分析中ณ我们可以看到，杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的，因为ฦ它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能ม在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能如愿收购到目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到石油业务的买家。
经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为“机”。1้802๐年，杜邦成立了公司，两ä年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
相比于杜邦，华源在曾经涉足的农机、纺织、医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下：
ibຘm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibຘm，曾经被认为ฦ是永远不可战胜的。
如表1?4๒所示ิ，分析杜邦与其农业生技主ว要竞争公司的财务比率，可知杜邦ะ的资产负债率处于较高风险状态，达到了73%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60%的安全界ศ线。这么高的负债率，决定了杜邦ะ要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个ฐ农机航母折戟沉沙。而那ว些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
笔者之ใ所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦ะ对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้99๗8年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中mercນk持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之后，即2๐001้年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为ฦ3年，不能不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为ฦ之付出的代价是，杜邦ะ的剧ຕ烈震荡和机会成本的损失。
空气产品825๓1้?1725?66๔?9%ื14?88?8%
“我们生产可以安全生产、使用、回收和处理的产品”，巴๒斯ั夫这样定义แ自己的使命。在这样的使命指引下，这家企业在绿色发展上作出了如下努力：
建立循环经济链条，把所有的排弃物榨干吃尽、变废为ฦ宝，这是解决化工排泄物的最根本的途径。为此，巴斯ั夫较早ຉ地发展了一体化基地模式。该公司在德国总部首创了目前全球最大的一体化石化生产基地。它占地7平方公里，是内部网络完备的巨大生产联合体。在这个联合体中ณ，巴斯ั夫将2๐5๓0套互相关联的化工生产装置集中在同一区域，一个ฐ项目或一个工ื厂的产品和副产品往往就是下一个ฐ项目或工厂的原料é。该联合体生产的起点是蒸气裂解装ณ置，它是一套使用蒸气将石油裂解成丙烯、乙烯及其他物质的大型装ณ置，这些物质是生产一系列ต其他化学品的重要原材料。巴斯夫的一体化基地模式能ม够仅用几种原材料é就生产出数十种基础材料，进而生产出数百种中间体，而这些中ณ间体又可以生产出8๖0่00多种不同工业品的基础产品。凭借这种组合生产模式，从19๗76年到2003๑年，该化工联合体的生产效率提高了4๒5%，废弃物排放减少了45%ื，每年用于物流运输和基础设施的费用节省了5๓亿欧元。
生态效益大于经济效益。巴๒斯夫认为，经济利益不能凌驾于安全、健康和环保利益之ใ上，企业必须关注生态效益。为ฦ此，巴๒斯夫首创了生态效益分析法，利用这一工ื具，可以让企业在产品开发、优化工艺以及选择最佳生态效益的过程中，兼顾到经济和环境两个ฐ方แ面。生态效益分析法所关注的是周期，而不仅仅是生产。它认为，产品的生命并不是生产、销售、使用后就算结束了，必须ี还要考虑再利用、再循环。为ฦ此，巴斯夫在生产产品之前，就在考虑这一产品再回收利ำ用的可行性，并确保所生产的产品可回收利用并且具有环境效益。仅200่5๓年，巴斯夫的环保设施运作投资就达6๔?24๒亿欧元，同时还为环保工ื厂和设施投资了0?7๕8亿欧元。