资本运营是为ฦ主业经营服务的，当主业回归时，资本也应当随着主业的回归而回归，随着主业结构的调整而调整，以更好地集中资本支持主业发展。笔者认为，资本的控制ๆ模式必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存，归核求发展”，即分立是为了独立运作，调动各业务板块的积极性，体现灵活性，实现快速成长，并分散风险；而归核则是为ฦ了集中ณ力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同效应，发挥统一性和规模性优势。笔者认为，资本控制模式随主业回归调整的基本方法有以下两种：
值得我们注意的是，大象的方แ阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群在数量上一般是由8๖10～153๑0头大象组成的，而且象群往往是由一头50～70岁的老雌象带领ๆ，人们称之为ฦ头象。当然，头象是象群中ณ资历最老的，力气也最大，其地位难以被撼动。如果哪天头象的地位受到挑战了，象群将发生新า的组合。
谁想一劳永逸，谁就将面临ภ淘汰；谁因畏ั难止步，谁就将面临ภ失败！
在我看来，华源和杜邦ะ，带给我们的思考至少还有以下几点：
三是资金“危”。为了解决资金瓶颈，杜邦家族找到เ了在欧洲工商界、政界都有影响的三个人物，即瑞士银行家比戈尔曼、路易王朝的前财政大臣奥卡和法国银行家杜肯瓦三个投资商，拉他们投资入股，这样一是能解决资金问题，二是能ม利用其渠道征得法国政府的技术支持。在此基础上，公司发行股票1้8股，每股2๐000่美元，共集资3๑?6๔万美元。其中ณ法国3๑位投资人共持3股（各1股），杜邦家族作为决策人持1้1股，剩下的4股在美国招股，分别ี卖给了美国工商界。
四是以合作研究或委托研究的方式提升研发能ม力。杜邦与dow公司共同研发的新า玉米种子已๐经在北美上市，并且已๐经获得了日本的核准。2๐006๔年5月，杜邦ะ与生物技术研发公司devgen公司签约，合作研究作物抗线虫基因。杜邦还与genencນor生物技术公司合作开发bຘio?pdo转换技术，并与taທtelyle合资建厂，加速生物材料商品化过程。
从“开创น美好生活”到เ“创造科学奇迹”，无论是开创还是创造，都带有“创น”字。创新为ฦ魂，创น新为首，旗帜ຒ鲜ຒ明，步伐坚定。杜邦每年研发工ื作的预算达到เ了销售额的5๓%，大量的投资被用于永无止境的研发中ณ，特别ี是投资回报率极高的基础科研中。曾经被杜邦公司首先发明、控制、有重大意义的化学工业新า产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的duco漆(19๗20年)、为合成纤维工业奠定基础的rayon人造丝(1921้年)、氟利昂(19๗31年)、首例合成橡胶neoprene(氯丁胶ด，1้93๑7年)แ、尼龙和特弗龙(เteflon，193๑8年)แ、涤纶聚酯纤维(1้9๗50่年)、莱卡(เlycນra)แ弹性纤维(1้959๗年)、比钢铁ກ还坚硬5倍的凯芙拉(kevlaທr)聚芳酰胺纤维(เ1้98๖0年)แ、专用于地毯的防污纤维stainmaທster(1้986年)等。目前，杜邦ะ通过对生物技术的基础性应用研究，进一步扩展了公司在化学和材料é科学领ๆ域的传统技术平台，把生物学上的能ม力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中ณ，只有做到最大才过瘾，只有做到เ最大才能ม算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益，“大”就成了浮ด肿，当浮肿到เ一定程度，再大的巨เ人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到一定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
尽管历史不能ม假设，但还是有人提出，如果杜邦ะ不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦ะ的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？
从产业发展趋势来看，杜邦预ไ见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于1996๔年上市以来，目前已๐经分布到了2๐0่多个ฐ国家，全球栽种面积已经超过了最初ม的5๓0倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已成为趋势。2๐005๓年，基改作物市场已๐经达到เ52?5亿美元，产品包括抗杀草剂๘、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已经显示出了巨大的发展空间。目前全球5%ื的化学品市场，市值约为3๑18亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦ะ转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺ิ应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦ะ转型生命科学，受到เ了市场的认可和追捧。当1้998๖年4月杜邦ะ公司宣布改组成由生命科学领ๆ衔的3๑个ฐ企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12๐%ื。这就是市场对杜邦转向的肯定。1998年杜邦决定分离其已拥有17๕年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦ะ又用26亿美元购进了联合制药风险投资的mercນk公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工ื程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之ใ下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为ฦ其业绩不佳主要有以下两大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而199๗9年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能重生。因此，无锡凯马在被剥ຓ离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创น新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为国内10kw以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到，从1้99๗9年开始，整个机械行业持续增长，并且在20่03年增长速度达到เ了最高点，为ฦ38?90%ื。此时本是华源丰收的时节，但华源已经基本退出了农业机械。特别ี是从2๐004๒年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能ม力。华源的航母模式并没有解开其中ณ的任何一个ฐ死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋๙。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏็对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸ฤ”以后，在衰败螺旋๙线上只挣扎了不到5年！