收入百万美元2663๑92๐7๕34026๔996๔240่062๐472๐6
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索ิ前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
199๗9年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利ำ能ม力。在上市公司发布的公告中ณ称，无锡凯马的转让账面净资产值为ฦ1168๖4?2๐5万元(截止19๗99年6๔月3๑0่日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为基准的。受让方为ฦ江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制ๆ造与销售。
图1้?8机械工业的历年增长速度
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早ຉ的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着2๐0%左ุ右的增长，但却隐藏着危机。从2๐005年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为47๕00余万元，净资产收益率均值为ฦ6?8๖4%，每股收益均值为ฦ0?29元。虽然盈利能ม力指标尚可，但从收入和利ำ润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新า药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制ๆ约医药企业发展的重大瓶颈่。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到เ，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略๓的层面来考虑。杜邦新的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利ำ润。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
杜邦ะ事业群事业群内容
此外，人才的瓶颈่也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两ä个ฐ渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制ๆ，通过内部ຖ培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两ä方面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。
以杜邦的业绩表现来看，2๐005๓年杜邦ะ化工ื虽然受到“特富龙(teflon)แ”事件的影响，销售额和利ำ润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7%的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦ะ仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1้所示。