企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长156๔公里，而且有好几个ฐ著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧ຕ。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为ฦ“白骨塔”中ณ的一员。
200่1้年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列ต产品。
华源从进入农机，到最终解散农机，整个投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那样，农机行业已经无药可救了吗？
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制ๆ造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主ว要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方แ面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能ม力和资源集中ณ于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制ๆ片公司。制片商主要是靠不断ษ推出大片来维系和开拓其生存空间，一部ຖ成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领ๆ域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦ะ由á此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个ฐ领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新า技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新า产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能ม重复杜邦公司当年的失误。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。19๗88年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到เ祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎ๆ赔光了他带来的15๓亿元新า台币，准备打道回府之ใ时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两ä箱台湾产的方แ便面，但没想到เ这些方便面引起了同车旅๓客的极大兴趣，大家都觉得这种方แ便面又好吃又方แ便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
在2๐0่02๐年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦ะ之ใ所以这样做，是因为ฦ它认为ฦ随着世界ศ经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利ำ于环保、又利ำ于健康的新科学生活解决方แ案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工ื业革命。
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈่：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主ว要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到เ不能ม承受时，或者当并购整合不能ม按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
表1?12005年美国五大化工企业经营业绩(เ单位：百万美元)
图1้?2华源的发展历程
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电å脑时代的迅速来临。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1้995๓年，象征个人电脑时代来临ภ的windows9๗5๓被推出。但对windows9๗5๓最为不屑一顾的就是ibຘm，它认为微软是靠ibm起家的，当初มibm把dos交给微软去做，并不是ibm做不了，而是懒โ得去做。基于轻敌的思想，1995年ibຘm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibm当时认为ฦ，ibຘm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个ฐ人电脑แ可以先预装os2，在这些优势之ใ下，一定可以扼杀windows95。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibm的个人电å脑部ຖ门都报怨：为ฦ什么不让装windows95呢，因为ฦ装上os2的机器根本卖不出去。就在ibm向微软开战的时候，康柏、dell这些个ฐ人电脑แ公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibຘm终于认识到เ个ฐ人电脑潮流不可逆转时，却发现对手早ຉ已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏ຕ忽，却成就了一大批个人电å脑制造商。ibຘm如今已经将最后一块电å脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方แ案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索ิ专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为ฦ新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之ใ者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到เ衰的启示。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到เ强的启示。
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新า，不断ษ超越自我，不断ษ冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领ๆ市场先机的位置。