200่1年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧下降，当年亏损7๕0่00่万元，华源光明停产告急。20่0่2๐年4๒月，华源凯马将华源光明全部ຖ股权以零价格转让给泰安市政府。200่3年1้2月，华源凯马又将华源潍拖全部ຖ股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则ท转投轻卡生产，华源莱动则主要为ฦ轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。200่5年6๔月，华源凯马将最后一家农机企业华源山拖99๗%ื的股权以2๐000่万元转让给了上海华源投资发展（集团）有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早ຉ的事情。从整个ฐ医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着2๐0%左ุ右的增长，但却隐藏着危机。从2๐005๓年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为470่0余万元，净资产收益率均值为ฦ6๔?8๖4๒%，每股收益均值为0?29元。虽然盈利能ม力指标尚可，但从收入和利ำ润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新า药开发能ม力和商品化能力薄弱等，这是制ๆ约医药企业发展的重大瓶颈่。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为市场风云变幻，公司不能只集中于一个领域。只有把鸡蛋分放在几个ฐ篮子里，才是最保险的策略๓。杜邦ะ开始寻求新的研究与开发领ๆ域。2๐0世纪70年代中ณ期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦ะ公司开始向生物化学和生命科学领ๆ域进军。
杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦ะ人意识到เ，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略๓的层面来考虑。杜邦新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
在190่2年，杜邦开始转型，向化工方向进军。因为ฦ杜邦ะ认为，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦ะ确立了“为美国消费者服务”的新า目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦ะ还推出了所有参与新า兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦ะ大规模进入医药业务是在1้99๗8๖年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦ะ中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1้99๗9年时华源已๐经觉察。因为ฦ正是在199๗9年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
杜邦ะ事业群事业群内容
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制ๆ和人才这三个ฐ轮子，必须要与战略๓转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8๖?7๕%的利ำ润率，在不利ำ条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1้?1所示。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个是华源（如图1?2），一个是杜邦（如图1้?3）。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐่观态度，认为ฦ其业绩不佳主ว要有以下两大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而1999๗年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能ม重生。因此，无锡凯马在被剥ຓ离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已๐经成为国内10่kw以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能ม使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制ๆ造微型农机发动机的领ๆ先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已经负债累累็，翻身无力；要么เ无法适应市场发展，干脆破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。