相比华源，杜邦从20่01้～2005年，每股净利润达到0่?92๐、1?9๗、2๐?19๗、2?46、2?02美元。杜邦ะ走的是一种上升式的发展螺旋๙，尽管杜邦ะ负债率也高达70%ื以上，但杜邦ะ的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦与华源的螺旋路径对比如图1?7所示ิ。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个ฐ有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利ำ用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断ษ的目的。杜邦ะ由á此给我们的启示是，企业必须立足于两ä种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个ฐ具有商业前景的新产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。
小杜邦ะ是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
在20่02年，杜邦ะ又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦ะ之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能ม不被新า的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已๐经拥有的一些技术中ณ去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为ฦ旨在引发一场新的科技与工ื业革命。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之ใ前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1้802๐年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗02年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在200่2๐年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5๓个ฐ平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料科技、电子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1้?2๐所示ิ。
在融资模式上，杜邦ะ并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制ๆ，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
在已经开始的第三个百年中ณ，杜邦ะ仍然生机焕发。杜邦ะ设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己้成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦ะ公司已๐经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电å子与通信技术、高性能材料、涂料é与颜料é科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
图1?2华源的发展历程
分析华源进入农业机械的路线图（如图1?9๗），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为ฦ这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源199๗6年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个ฐ行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到เ，从1้999๗年开始，整个机械行业持续增长，并且在200่3年增长速度达到了最高点，为3๑8?90%ื。此时本是华源丰收的时节，但华源已๐经基本退出了农业机械。特别是从200่4年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早ຉ已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能ม感叹其生不逢时，退不择机了！
图1้?9华源的农机进退时机选择
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个ฐ农机航母折戟沉沙。而那些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥ຓ离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1้?3๑所示。