杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。20世纪60่年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划ฐ”。尽管杜邦提出了多样化经营计划ฐ，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方แ向主ว要集中于原来的领域，特别ี是在合成纤维上。尽管在这些领域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺๐激下，国外同类产品大量涌ไ入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已๐经投入的高达2๐0亿美元的投资也随之打了水漂。
小杜邦ะ的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断分析，直到เ最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能ม力的基本要素า。
在18๖0่2年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部ຖ的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利ำ福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之一。
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
表1้?2杜邦的事业群
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧ู合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦ะ战略的体现。在19๗99年以后，杜邦从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦ะ的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦ะ从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断ษ降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能ม是灰暗的陷阱。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界ศ前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主ว要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社ุ会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3๑000่多种西药中有99๗%ื是仿制ๆ的；近年来生产的8๖37๕种西药中，有9๗7?4๒%是仿制的。而从世界ศ范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90่%的份额，中ณ国作为ฦ汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
国际制ๆ药企业开发一种新药，一般花费1้?5๓亿~10亿美元，历时1้0年左ุ右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有11้000่0～1้500่0。制ๆ药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列ต的制ๆ药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。200่5๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是1้0亿元左ุ右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制ๆ约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主ว要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能过剩ທ、产品同质化、价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸ฤ”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏็对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸ฤ”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到เ5๓年！