这么一句无意中的牢骚话，对正愁于没有创业方แ向的小杜邦来说，真是豁然开朗！他顿悟到了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创น业的念头。如果他们能自己้在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那一定会占领ๆ全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
在1902年，杜邦开始转型，向化工ื方向进军。因为杜邦ะ认为，这时美国已经进入了消เ费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主ว攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累็累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到เ了危险，但华源再也没有能ม力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已๐经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗ç，同样不熟ງ悉医药业务的华源，能ม比杜邦ะ高明吗？它能够创น造奇迹吗？资深的专业人士已๐经能ม预测到เ，在这条不归路上，等待华源的将是什么เ！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2๐005๓年，华源的危机终于爆发了！
杜邦大规模进入医药业务是在1998年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中ณ国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦ะ淡出纺织的战略๓动向，在1้999๗年时华源已经觉察。因为正是在1้999๗年，杜邦从两ä者的合资企业中ณ撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦ะ早ຉ在1964๒年就进入了制ๆ药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้9๗8๖2年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。19๗9๗0年，杜邦ะ与merck公司合资成立制药公司。1้998๖年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐0่01้年初，也就是即将迎来杜邦ะ2๐00年华诞的前夕，杜邦ะ手起刀落，以7๕8亿美元把杜邦公司的医药运营部ຖ门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制ๆ药业务仅保留แ两项药品cozaaທr与hyzaທaທr的所有权，并把全球行销及制ๆ造专属权授权给了mercນk公司，只收取权利ำ金。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制ๆ和人才这三个ฐ轮子，必须要与战略๓转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在第二个ฐ百年中ณ，杜邦的产品更像若干的子槐，由á独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能ม源公司。杜邦ะ经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50่个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工ื、日用化学品、医药、涂ิ料é、农药以及各种聚合物等170่0个门类，2๐000่0่多个ฐ品种。