图1?5杜邦ะ的战略转型图
华源既然跟杜邦ะ具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦ะ深谙世界ศ经济的脉搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
华贵的杜邦ะ，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为ฦ百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐ຈ树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别ี是老槐ຈ树根下又生长出三棵碗口粗的小槐ຈ树，不禁让人感叹其千年不枯的顽ื强。
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制ๆ风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
企业之所以犯这种错误，主要是因为ฦ资本运营比主ว业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到เ20年的时间里，控制的资产一度超过了12๐0่0่亿元。德隆先后涉แ足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅๓游、文化娱乐、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎ๆ都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到เ产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主ว业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之ใ下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创น造的能ม力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创น造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义แ。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已๐经2๐00่多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦ะ为榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么เ留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦ะ200年基业的常青之道，告诉读者杜邦ะ是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难以被模仿的幕后秘密。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画ฑ瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在199๗8年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略๓转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略๓动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在19๗9๗9年，杜邦ะ从两者的合资企业中ณ撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。