而杜邦ะ的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68๖亿美元，占其全部业绩的20่%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利ำ得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
在第一个ฐ百年中ณ，杜邦ะ也像这棵老槐ຈ树一样，独木进行生长，没有别的产品，主ว要生产火药。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略๓，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为ฦ资本直推手。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主ว业经营
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管20่0่多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦ะ为帮样、跟着杜邦ะ走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留แ住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜ຒ活？本章将为您深入解读杜邦20่0年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在19๗81年，杜邦ะ收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1้9๗98๖年杜邦ะ决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。199๗8年4๒月，杜邦公司宣布将生命科学作为ฦ公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了12๐%。1้9๗98年5月，杜邦ะ宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17๕年的时间。但这17๕年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦ะ公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦ะ早ຉ在1964๒年就进入了制ๆ药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1้9๗9๗0年，杜邦ะ与merck公司合资成立制药公司。1้998๖年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001้年初，也就是即将迎来杜邦ะ200่年华诞的前夕，杜邦ะ手起刀落，以78๖亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留แ两项药品cozaaທr与hyzaar的所有权，并把全球行销及制ๆ造专属权授权给了mercນk公司，只收取权利ำ金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖0่2๐年，即公司第一个ฐ百年的开始，公司生产火药。二次是在1้902๐年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在200่2年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电å子与通信技术、高性能ม材料é和安全防护，如表1้?2所示。
表1้?2杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂ิ料与颜料技术钛材料、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示ิ科技、燃料电å池
高性能ม材料工ื程塑料é、包装ณ与工业树脂、弹性体、聚脂ฦ薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工ื溶剂、安全资源、表面材料é
笔者之所以说杜邦转型仓促，主ว要是指杜邦ะ对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้998๖年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即20่01年，杜邦ะ就将医药业务全盘出售。可见，杜邦ะ在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之付出的代价是，杜邦ะ的剧烈震荡和机会成本的损失。