最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。
在华为的绩效考核中ณ，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。
在明确了公司存在的问题后，“华为ฦ基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则ท涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。
据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。t米t花t在t线t书t库thtp:๘Bookmihua
公司展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素า质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。
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还有一个插曲，2๐002๐年秋，在巴西举ะ行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了40่0万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为列为自己้的强劲对手。
事实上，因为200่2年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己้，而在价格上却低了至少2๐0%。同时，由于刚ธ刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺ิ便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为ฦ人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开方式，并能够尽快洞悉产业的展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
这次美国之行颇็有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘ถ平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高内部总线。后来，这个技术小组成为华为高端路由á器engine研的核心成员。
在展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像展中国家的客户那样敏感。同时，达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中ณ国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为ฦ认识到เ国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能ม盲目乐观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻。