任正非曾多次访问以色列。以色列是一个ฐ自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为ฦ感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个ฐ有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制ๆ造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为ฦ丰田à成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。┃米┃花┃在┃线┃书┃库┃ookmihuA
以研管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研，缺乏必要的调研和流程，使得研效率极低，还经常出现方向性错误，k1000就是一个典型的失败案例。
那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600่元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创น业激情，工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制ๆ。2010年11้月，美国第三大移动电å信运营商sprintnextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；2011年2๐月，美国政府又迫使华为ฦ放弃对破产企业3leaf的收购。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。20่00年，华为在美国硅谷和达拉斯ั设立研中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研产品。事实上，200่0年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎ๆ所有的国际通信巨头，展度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3๑万名科研人员，裁掉2万多名；2001้年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员25๓00人。
为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为oem生产只能ม获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚ธ进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为ฦ持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累็了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。
4进入非洲地区
此前，阿尔卡特公司一直独占着巴西最大电信运营商telemar的互联网设备业务，但在华为的不断ษ努力下，截至2004年8๖月，华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60%ื的份额。这一切，既ຂ是对华为ฦ人努力的回报，也有因政府支持带来的利益。