任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工ื的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制ๆ度、流程建设，走一条更为ฦ规范的管理之道。
华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针ฤ对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为ฦ成立了专门项目组，负责整理和提升华为ฦ管理大纲。
随着c&cນ08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工ื拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业展的需要。
华为凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。
数据显示，2๐002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威แ胁，思科不由得紧张起来。
思科与华为的正面对决是迟早的事情。2๐001年，国际巨头们在通信行业寒流中ณ自顾不暇，华为ฦ却逆势扩张，招聘了5๓000人的庞大队伍，其中大部ຖ分都投入到研中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为ฦ强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
话虽然这么说，但根据华为中央研究部ຖ简称“中研部ຖ”总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工ื压力，希望他们以轻松的心情出征。
华为了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为ฦ通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
华为在国际化前期之所以会避开欧美达国家市场，就是考虑到เ这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。