第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6๔000元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开的工程师，很快又将年薪涨到50万元。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为ฦ国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。
从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为的海外收入第一次过国内市场。200่9年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。20่10่年，华为的海ร外销售收入高达1้204亿元，占比已经过65%。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，20่00年前后朗讯自身展遇到เ了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威แ胁，更对合作心存排斥。
华为最早ຉ接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在gsm产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。
2决战美国市场
经过很长时间的等待，华为ฦ方面才搞明白，原来Bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过Bt认证的供应商才有资格，也就是要进入Bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向Bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了Bt的视野。
虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。
在顾逢祥的帮助下，华为在巴西进展顺利，很快就和巴西电信管理局建立了联系，为华为在巴西的展奠定了基础。
有人或许以为资料很简单，只要翻译一下就行了。事实上，电信方面的资料涉แ及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容，所有资料整合起来不下百万字。如此庞大的工程，再加上当时尚未统一的电信标准，对华为来说，翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终，华为ฦ专门成立了资料编审委员会，由á副总裁费敏担任主任，由此可见华为对这项工作的重视。