表2?3新า技术对乙烯装置的影响
在易燃易爆的石油行业中，埃克森美孚公司以其安全可靠性而闻名，在行业中处于领先地位。它是如何做好安全的呢？
规模才具抗衡力
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别ี特别长，有时要考虑3๑0่年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为ฦ当代人作投资，而是在为下一代人作投资，而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。
笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥ม特定条件下的分立制ๆ。比如，东芝、飞利浦æ等公司对系列化产品实行“分立制ๆ”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部的形式存在，这样既能共享渠道和资源，又能增强每个产品事业部的独立运作能力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为以利润为ฦ导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主ว营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能直接进行控制ๆ；对于非主营业务、但与主ว营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
无论是“象群方แ阵”还是“三四律”，都告诉我们：在任何一个ฐ方阵中ณ，都是有数量来约束的，企业要在一个行业中ณ生存下来，必须ี具备以下两个ฐ条件：一是要有能力跻身于象群，二是要有办法维护自己在象群中的位置，不从象群中掉队。
华源的三大业务分别为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
从上面的分析中我们可以看到，杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的，因为它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能如愿收购到目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到石油业务的买家。
经过了这四“危”的考验，杜邦ะ成功地化“危”为“机”。180่2年，杜邦ะ成立了公司，两年后工ื厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
相比于杜邦ะ，华源在曾经涉足的农机、纺织、医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下：
ibm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为是永远不可战胜的。
如表1?4๒所示，分析杜邦与其农业生技主要竞争公司的财务比率，可知杜邦的资产负债率处于较高风险状态，达到了7๕3%。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60่%的安全界ศ线。这么高的负债率，决定了杜邦ะ要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则ท。
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个ฐ农机航母折戟沉沙。而那些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้998年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之ใ后，即20่01年，杜邦ะ就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到เ无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之ใ付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。