表2?2列ต出了埃克森美孚公司在安全管理方面的经验。企业真正做到“安全为ฦ基”，必须把安全环保的投入保持在一定的比例。埃克森美孚公司目前在环保方แ面的耗资，每年超过1้5๓亿美元。埃克森美孚公司在安全管理方面的基本功主要包括：尽善尽美的管理措施，使每一个岗位、每一个环节都无懈可击，持续改进在作业、维修保养和管理层面上的细节，日复一日、点点滴滴、一丝不苟、严肃认真地将这些措施检查落实并执行到位；此外还要不断引入现代化管理的信息技术和措施，以现代化的信息控制ๆ和管理控制，从根本上提高管理的效率和水平等。这些都是值得学习的地方。
图2?2๐预ไ见未来图
我们所提到的一些资本案例，比如杜邦是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略领ๆ先的，而对于这些传统巨头，它们更依赖稳健而长期的运作之道。以埃克森美孚为例，笔者认为ฦ其最大的特点就是一个“长”字，即它几乎是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：
方法二：归核化
值得我们注意的是，大象的方阵在数量上有最佳的比例，不会太大也不会太小。象群在数量上一般是由á810～1้530头大象组成的，而且象群往往是由一头50～70่岁的老雌象带领，人们称之为头象。当然，头象是象群中ณ资历最老的，力气也最大，其地位难以被撼动。如果哪天头象的地位受到挑战了，象群将发生新的组合。
对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么เ的繁茂，它迟早ຉ会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能ม被大步闪了腰！
在我看来，华源和杜邦，带给我们的思考至少还有以下几点：
四是以合作研究或委托研究的方式提升研发能力。杜邦与dow公司共同研发的新玉米种子已经在北美上市，并且已经获得了日本的核准。2๐006๔年5๓月，杜邦与生物技术研发公司devgen公司签约，合作研究作物抗线虫基因。杜邦ะ还与genencor生物技术公司合作开发bio?pdo转换技术，并与tatelyle合资建厂，加速生物材料商品化过程。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺๐激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为第一前提。如果没有效益，“大”就成了浮肿，当浮ด肿到一定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到一定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电脑แ时代的迅速来临。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电å脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1้995年，象征个人电脑时代来临的windows95被推出。但对windows9๗5最为不屑一顾的就是ibm，它认为微软是靠ibm起家的，当初ibm把dos交给微软去做，并不是ibm做不了，而是懒โ得去做。基于轻敌的思想，1้995年ibm将windows关起来，转而推行自己้研发的os2。ibm当时认为，ibm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibຘm品牌的个ฐ人电脑可以先预装os2，在这些优势之ใ下，一定可以扼杀windows95๓。但这场战争只进行了一年左ุ右就分出了胜负。连ibm的个人电脑แ部门都报怨：为什么不让装windows95呢，因为ฦ装上os2๐的机器根本卖不出去。就在ibm向微软开战的时候，康柏、dell这些个人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibຘm终于认识到个人电脑แ潮流不可逆转时，却发现对手早已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏ຕ忽，却成就了一大批个人电å脑制造商。ibm如今已๐经将最后一块电å脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方แ案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。
从产业发展趋势来看，杜邦预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于1้996年上市以来，目前已经分布到了20่多个国家，全球栽种面积已经超过了最初ม的50倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已๐成为趋势。20่05年，基改作物市场已经达到52?5๓亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已经显示ิ出了巨大的发展空间。目前全球5๓%的化学品市场，市值约为ฦ318亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦ะ转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦转型生命科学，受到เ了市场的认可和追捧。当1998๖年4月杜邦ะ公司宣布改组成由生命科学领衔的3个企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12%ื。这就是市场对杜邦转向的肯定。19๗98年杜邦ะ决定分离其已๐拥有17๕年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦又用2๐6亿美元购进了联合制药风险投资的mercນk公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工ื程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之ใ下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到，从1999๗年开始，整个机械行业持续增长，并且在20่03年增长速度达到了最高点，为ฦ38?90่%。此时本是华源丰收的时节，但华源已经基本退出了农业机械。特别ี是从20่04๒年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能感叹其生不逢时，退不择机了！
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带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中国华源不仅追求在2๐1世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创造力的中国优秀大企业，而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界ศ级企业。”
建立循环经济链条，把所有的排弃物榨่干吃尽、变废为宝，这是解决化工ื排泄物的最根本的途径。为此，巴๒斯夫较早地发展了一体化基地模式。该公司在德国总部首创了目前全球最大的一体化石化生产基地。它占地7平方แ公里，是内部网络完备的巨大生产联合体。在这个ฐ联合体中，巴๒斯夫将250套互相关联的化工生产装ณ置集中在同一区域，一个项目或一个工厂的产品和副产品往往就是下一个项目或工厂的原料é。该联合体生产的起点是蒸气裂ฐ解装置，它是一套使用蒸气将石油裂ฐ解成丙烯、乙烯及其他物质的大型装置，这些物质是生产一系列其他化学品的重要原材料。巴斯夫的一体化基地模式能够仅用几种原材料é就生产出数十种基础材料，进而生产出数百种中ณ间体，而这些中间体又可以生产出8000่多种不同工ื业品的基础产品。凭借这种组合生产模式，从1976年到เ2003๑年，该化工联合体的生产效率提高了45%，废弃物排放减少了45%ื，每年用于物流运输和基础设施ๅ的费用节省了5๓亿欧元。
生态效益大于经济效益。巴๒斯夫认为，经济利益不能凌驾于安全、健康和环保利益之上，企业必须关注生态效益。为此，巴斯夫首创了生态效益分析法，利用这一工ื具，可以让企业在产品开发、优化工艺以及选择最佳生态效益的过程中，兼顾到เ经济和环境两个方面。生态效益分析法所关注的是周期，而不仅仅是生产。它认为，产品的生命并不是生产、销售、使用后就算结束了，必须还要考虑再利用、再循环。为ฦ此，巴斯夫在生产产品之前，就在考虑这一产品再回收利ำ用的可行性，并确保所生产的产品可回收利用并且具有环境效益。仅20่05年，巴斯夫的环保设施运作投资就达6?24亿欧元，同时还为环保工ื厂和设施投资了0?7๕8亿欧元。