bp认为战略制定需要洞察力、创น造力和综合能力。“战略制定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到เ人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉แ及到社会发展方แ面的内容。战略๓规划采用了输入的各种信息，这些信息多数是非量化的，并且只有那ว些脚踏实地的战略家才能得到。这些战略制定进程并非按预定的时间表和预先设计好的路线进行下去。有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略，尽管它也是经过深思熟虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划。重要的是，间或的学习、偶然的发现以及对意外模式的认识，这些东西将在新颖的战略发展过程中起到关键作用。”企业决策是一万双眼睛的聚集，为了透视未来，bp从机制ๆ上保障了从最了解现状的部门和人员来收集信息，从最广泛的角度来征求有价值的建议，先听建议再决策，以最有效地避免失误和降低风险。这就是bp决策机制给我们的启示。
叶落知秋，窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的一个共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧。正是有了这些技巧，才使这些巨头像篮坛巨人姚明一样，既身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略、资本策略和组织策略三个方แ面进行分析。
一是超“长”的投资周期
方法一：分立制
由物及人，笔者联想到เ了企业。企业里面也有一个著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个组团，第一个组团是由行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的60%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4๒倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
（三）资本雪球的直推手，你的每一步不要距离太远
（一）资本雪球的直推手，请不要忘了你所处的资本舞台
四是厂地“危”。几经波折，杜邦ะ最后在特拉华州的白兰地河畔ึ，找到เ了理想的厂地。
当然，对于位于产业前端领域的技术，杜邦也会刻意将核心技术保留แ在公司内部ຖ。它的一般做法是先进行评估筛选，如果认定是具有潜力的技术产业，则在扩充下游市场时，会刻๑意防止核心技术的扩散。比如，杜邦是目前世界上唯一一家拥有生物材料转化的pdo技术并将其投入到商业化生产的公司。杜邦通过专利保护和分解生产流程，来保护相关技术和工艺，创造技术垄断。杜邦ะ不直接出售bຘio?pdo原料，只向客户提供产品。杜邦ะ把这些产品的生产转移到亚洲，让亚洲的生产商只有聚合的末端技术，但又对其核心技术不构成威胁，这样以保持对市场的技术领先。
杜邦就是这样不断根据顾客的期望，不断进行技术和品牌创น新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
实际上近年来ibm的经历对此作了最好的注解。
（二）对财务报表的高度敏感性
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥ຓ离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已๐经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。