它们是如何达到今天的富足，在这些巨头的背后，究竟有哪些不一样？
笔者认为，在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利浦等公司对系列化产品实行“分立制ๆ”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部ຖ的形式存在，这样既能共享渠道和资源，又能ม增强每个产品事业部的独立运作能ม力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个ฐ单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为ฦ以利润为导向。在分立制的条件下，资本的模式要根据与主营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部分，宜条取完全控股模式，以保证企业能ม直接进行控制；对于非主营业务、但与主营业务高度相关的部分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
世态众生中，最安全的阵容莫过于象群了。作为陆地上体形最大的群体，它们的至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，稳健舒缓但踏地有声的步伐，前后相随且错落有致的方แ阵，无不显示出强大和力量！飞鸟见之ใ逃，百兽闻之避，还有什么能ม比跻身于象群之中ณ更为安全和稳健的呢？
华源的三大业务分别为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之ใ间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则ท我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。
经过了这四“危”的考验，杜邦ะ成功地化“危”为“机”。1้80่2๐年，杜邦ะ成立了公司，两年后工ื厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
三是交互授权获得技术。杜邦与其主要竞争对手syngentaທ，频๗繁展开合作，以交互授权的方แ式创造双赢。2006๔年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂๘和syngenta的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。2๐006年4๒月，两家公司又交互授权部ຖ分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂๘技术，而syngenta则授权了部分抗害虫技术。两ä者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50%，组建种子公司，以整合两ä家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为ฦ分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为ฦ壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
ibm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为是永远不可战胜的。
（一）对产业发展趋势的深刻预见性
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源1996年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入一个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
笔者之所以说杜邦转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在19๗98年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之ใ后，即200่1年，杜邦ะ就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为ฦ3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。
空气产品8251้?1725๓?66?9๗%14?8๖8๖?8%
从一飞冲天式的壮观，到自由落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
113?523?7๕1้6?7
210?6๔23๑?7๕15?0
39?5๓15?51้1?6
4๒8?01้2๐?39?1้
?7๕11?36๔?5
通过以上对比可知，我国的石油企业在炼油上虽然具有了一定的规模，但与外国巨เ头相比总体上仍然具有较大差距。石油行业在未来的竞争，仍然是大兵团之ใ间的竞争。通过规模扩张，提高规模抗衡能力，是未来各大巨头之间进行竞争的主要手段。我国企业在做大的过程中，可以充分借鉴其规模扩张的方法，选择最适合、最经济、最安全的扩张路径，进一步提高规模抗衡能力，提高企业的市场竞争能ม力。