一是自我研发获得技术。仅20่0่5年，杜邦的新า产品就有1133๑件，新产品销售额占总销售额的1้3。而在五年前，这一比例就达到เ了22%。杜邦非常重视专利申请，在生物技术方面的美国专利ำ仅次于加州大学位居第二。2005年，杜邦在美国的专利申请案约180่0件，为ฦ2000年的两倍。
第一阶段：火药商形象。在19๗30年之ใ前，杜邦主要生产火药。杜邦一度以军火供应商的身份活跃于社会，在人们眼里，战争和火药带来的是毁灭。二战后，即使杜邦ะ不断强调为ฦ建设服务，强调安全生产和安全作业，但火药还是让人们产生“死亡”、“毁灭”、不安全的感觉。因此，战争结束后，杜邦ะ必须要重塑形象。
让华源感到无奈的是，华源从2001้年开始，在本溪三药累计投入了1?5亿元，期间却没有获得一分钱的分红，华源唯一的收获是在转让时，获得了1?7๕亿元的转让费。
成长率（%）-2?6+ใ1?3+1้2?5๓-2๐?9-12๐?5
从杜邦进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在1998๖年，但当它发现医药难以达到预期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3年时间内，大进大出，说明了杜邦ะ进军生命科技时的迷惘。但在这3年时间内，杜邦ะ作为一个超大型的公司，仍然能像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥ຓ所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能ม力。
20่01年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列产品。
——机械工业增长速度
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能力主ว要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中ณ于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制ๆ片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方แ便面的成功也是如出一辙。19๗88年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶ะ好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的15๓亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中ณ，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方แ便面，但没想到这些方แ便面引起了同车旅๓客的极大兴趣，大家都觉得这种方แ便面又好吃又方แ便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方แ便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。