二是心理“危”。在创น办火药厂之ใ前，老杜邦父子已经历了七次失败。小杜邦开启的是家族中第八个创น业计划ฐ。由于已经经历了七次投资失败，这在杜邦父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临ภ失败？创业起步很难，而创业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创业的大敌。如果没有坚定的决心、自信的理由和详细的计划，杜邦ะ的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到เ了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
图1้?10杜邦ะ的研发策略๓
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已๐经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已๐经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断创新า的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社ุ会发展的主ว流，满足人们不断提高的需求水平，成为ฦ杜邦ะ进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦ะ抓住未来，对自己进行了全新定位。2๐0世纪90年代末期，杜邦将定位改为“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦将更多注意力集中到“生命科学”领ๆ域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。
2005๓年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部ຖ股份。华源从此逐步退出了中药产业。
（三）占领市场先机的坚定性
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
从无锡凯马的发展历程来看，在1้998年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为六家被收购企业之一而组合上市。但由于在19๗98～19๗99年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1้年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥离。
图1?8机械工业的历年增长速度
国际制ๆ药企业开发一种新药，一般花费1้?5亿~1้0亿美元，历时10年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有1้100่00～150่0่0。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制ๆ药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。20่0่5年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10่亿元左ุ右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新า药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制ๆ造上，这种模式常常会引发产能过剩ທ、产品同质化、价格竞争等。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个渠道：一是在人才市场上有丰ถ富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制ๆ，通过内部ຖ培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方แ面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。