第二阶段：开创美好生活。在1้9๗30年后，杜邦ะ提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略๓、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为“开创น美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦在1้930年后至进入21้世纪之前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦ะ主要业务在化学领域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创น新产品，满足了工ื业界及商品社会的需求。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制药厂，是国内唯一一家系列中ณ成药的专门生产厂。2๐001年9๗月，华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元，华源制药投资9000万元，持股60%。从财务报表上看，20่02年、2๐003年和20่04年，本溪三药的净资产收益率分别为ฦ7?1้0%ื、6?94๒%和2?4๒5%。但实际的数据却显示：从20่01～2๐0่04年，本溪三药在3年内新增近1亿元负债，这样华源初期投入的9000่万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近10่00万元。在2๐003年，中央制定支持东北老工ื业基地政策，本溪政府将所获500่0万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾的是，这50่0่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
每股净利润（美元）2?0่22๐?462?191้?900?92
企业从生存到เ发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能ม及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
2๐0่04年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主打品牌。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1้?8所示。可见在19๗98年时，正好是机械行业的谷底期。从19๗99年开始，整个机械行业又开始好转，到2003๑年达到了38?9%的高增长率。整个ฐ机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2004年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料é药的生产方แ面位居世界ศ前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制ๆ药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3000多种西药中ณ有99%是仿制的；近年来生产的837种西药中，有9๗7?4%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场9๗0%的份额，中ณ国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
从以上的大转型可知，杜邦ะ转型的方แ向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
涂料与颜料技术钛材料é、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
除了资金的瓶颈่，在组织和体制ๆ上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则ท采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能ม达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
企业名称销售额利ำ润销售额增长率利润增长率200่5年利润率
图1?3๑杜邦的发展历程
（2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中，这些打算都一一流产。199๗4年4๒月，华源在上海建立中纺城。公司成立不久，即引进美国杜邦ะ、德国巴斯ั夫、德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之路并不平坦，如表1?6所示。
表1?6华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦华源?德国巴斯夫
19๗9๗4签约兴建年产450่0吨聚酯无纺布合资项ำ目，华源持股2๐5%签约组建年产2000่吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10%
1995直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股30%
1996集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项ำ目华源向巴๒斯夫转让合资公司20%ื的股份，仅剩1้0%股份
1997项目仍处筹建期
199๗8项目从未正式投产过
19๗99๗赫斯特和华源相继退出股份，项ำ目转让杜邦ะ退出股份，转投医药部分投产，当年亏损10่00多万元。之ใ后，巴๒斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由á表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有10่%～30่%的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1999๗年以后，杜邦、巴斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么เ突破了！
华源最初提出打造中ณ纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中ณ纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已๐经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！