企业从生存到发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
时间历程
从农机的发展来看，其发展的环境与整个ฐ机械工业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示。可见在1998年时，正好是机械行业的谷底期。从1999年开始，整个ฐ机械行业又开始好转，到เ2003๑年达到了3๑8?9%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别ี是在200่4年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
图1?7๕杜邦与华源的发展对比
小杜邦ะ的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己้的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到เ和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预ไ见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
表1?2杜邦ะ的事业群
除了资金的瓶颈，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则ท采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部ຖ，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到的。华源在组织流程上的能ม力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦ะ航母的铿锵足迹！
图1?3杜邦的发展历程
但时代的发展悄然改变了这一判断，这就是个人电å脑แ时代的迅速来临。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电å脑进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。19๗95年，象征个ฐ人电脑时代来临的windows95๓被推出。但对windows95最为不屑一顾的就是ibm，它认为微软是靠ibຘm起家的，当初ibm把dos交给微软去做，并不是ibຘm做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1้995年ibm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibm当时认为，ibm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电脑可以先预装os2，在这些优势之下，一定可以扼杀windows9๗5。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibຘm的个人电å脑部门都报怨：为什么เ不让装windows95呢，因为装上os2的机器根本卖不出去。就在ibຘm向微软开战的时候，康柏、dell这些个ฐ人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到个人电å脑แ潮流不可逆转时，却发现对手早ຉ已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个ฐ人电脑制造商。ibຘm如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方แ案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到衰的启示ิ。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
杜邦正是在这种思想指导下，不断ษ进行创新า，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。