成长率（%ื）-2?6๔+1?3๑+ใ12?5-2?9-1้2?5
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长1้56公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工ื的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为ฦ“白骨塔”中的一员。
20่0่1年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列产品。
华源从进入农机，到最终解散农机，整个投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那样，农机行业已经无药可救了吗？
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制ๆ造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主要在附加值较低的制ๆ造环节，而在研发和市场推广方แ面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中ณ于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制ๆ片公司。制ๆ片商主要是靠不断ษ推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能ม力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个ฐ有潜力的领ๆ域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领ๆ先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到เ技术垄断的目的。杜邦ะ由此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个ฐ领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新า技术，才能ม持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦ะ公司当年的失误。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1988年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎ๆ赔光了他带来的15๓亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中ณ，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到这些方แ便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方แ便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主ว打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
在2๐002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦ะ之所以这样做，是因为ฦ它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能ม不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既ຂ利ำ于环保、又利ำ于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新า的科技与工ื业革命。
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临ภ着如下瓶颈่：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主ว要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到เ不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。