华源从进入农机，到最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为ฦ的那样，农机行业已经无药可救了吗？
相比华源，杜邦从2๐001～2๐00่5年，每股净利润达到0่?9๗2、1?9๗、2?19๗、2?46๔、2?02๐美元。杜邦走的是一种上升式的发展螺旋，尽管杜邦负债率也高达7๕0%以上，但杜邦的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦ะ与华源的螺旋路径对比如图1?7所示。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到เ技术垄断的目的。杜邦由á此给我们的启示是，企业必须ี立足于两种需求来预ไ测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个具有商业前景的新า产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能ม重复杜邦公司当年的失误。
小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已。如果没有这种顿ู悟，也许他创办火药工ื厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之ใ所以这样做，是因为ฦ它认为ฦ随着世界ศ经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利ำ于健康的新า科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨ຈ在引发一场新的科技与工业革命。
第三次大的转型是杜邦ะ百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖02年，即公司第一个ฐ百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗0่2年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5๓个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电å子与通信技术、高性能ม材料é和安全防护，如表1?2所示ิ。
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临ภ着如下瓶颈่：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主ว要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到เ不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
在已经开始的第三个百年中ณ，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨ຈ在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料、涂ิ料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
图1?2华源的发展历程
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能ม使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制ๆ造微型农机发动机的领ๆ先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已๐经负债累累็，翻身无力；要么เ无法适应市场发展，干脆破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能ม是最好的求生法则。