接受了这次失败的教训后，杜邦ะ公司认为ฦ市场风云变幻，公司不能只集中于一个ฐ领域。只有把鸡蛋分放在几个ฐ篮子里，才是最保险的策略๓。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。20世纪70年代中期以后，由于遗传工ื程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。
这么一句无意中的牢骚话，对正愁于没有创业方向的小杜邦ะ来说，真是豁然开朗！他顿悟到了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差，价格却要贵好几倍。这一独特的数据使他触发灵感，产生了创น业的念头。如果他们能自己在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那ว一定会占领ๆ全美市场，击败所有技术落后的对手。这一关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
在1902๐年，杜邦开始转型，向化工ื方向进军。因为杜邦认为，这时美国已经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦ะ确立了“为ฦ美国消费者服务”的新า目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦转向了综合科学，它最新的目标主ว要是前面所述的五大主ว攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累็，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已๐经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦ะ高明吗？它能够创น造奇迹吗？资深的专业人士已经能ม预测到เ，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在20่05๓年，华源的危机终于爆发了！
杜邦大规模进入医药业务是在199๗8年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主ว要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中ณ国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦ะ淡出纺织的战略动向，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在1999๗年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能ม不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在19๗64年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于19๗82年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1้990年，杜邦与merck公司合资成立制ๆ药公司。1้998年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐001年初ม，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78๖亿美元把杜邦公司的医药运营部ຖ门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留แ两项药品cນozaar与hyzaaທr的所有权，并把全球行销及制ๆ造专属权授权给了merck公司，只收取权利ำ金。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个ฐ轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素า·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那ว就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在第二个百年中ณ，杜邦ะ的产品更像若干的子槐，由á独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦ะ经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界近50个ฐ国家与地区设有200่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等1700个ฐ门类，200่00多个ฐ品种。
阳光大道与灰暗陷阱之ใ间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能ม绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个是华源（如图1้?2），一个是杜邦（如图1?3๑）。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海ร在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰ถ酒集团，斥ม资上亿受让“深圳足球俱乐่部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股70่00余万股，直接购入福建兴业银行7๕000่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由á华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主ว业的发展资金，最终只能ม是对主业发展的严重损害。
国际制药企业开发一种新า药，一般花费1?5亿~10亿美元，历时1้0年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有1100่00～15000่。制ๆ药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列ต的制药企业，却背负着巨เ大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中ณ形成的。2005๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10亿元左右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利ำ主要来自于对低技术含量产品的制ๆ造上，这种模式常常会引发产能过剩、产品同质化、价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋๙线上只挣扎了不到5年！