小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶ะ多是发发牢骚而已。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
杜邦ะ的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业。根据这一定位，杜邦ะ的战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己进入的领ๆ域，找准最有潜力的空间，把握未来的消费取向，以此确定自己的进军方向和业务组合。
华源再次以杜邦为标杆。杜邦在退出化工的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示ิ和信心。华源紧随杜邦ะ也迅速收缩了化工ื业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之ใ前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在180่2年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1้902๐年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在200่2年，即第三个百年的开始，公司重新า定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1้?2所示。
华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦ะ为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦ะ怎么走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
在已经开始的第三个百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新า的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工ื程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦电å子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料é科技、安全防护、食品与营养等五个平台。