在1802๐年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界ศ最大的火药生产商之一。
但意外发生了，在2๐001年，杜邦ะ突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦ะ转向了，一直以杜邦ะ为标杆的华源，忽然迷失了方向！
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在19๗81้年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦ะ的资产和收入增加了一倍。但杜邦ะ公司很快意识到能源业务与其新的发展方แ向并不一致，1้998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998年4๒月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了1้2%。19๗98年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了1้7年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断ษ，仍让人觉得不可思议。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧ู跟随并模仿杜邦战略的体现。在1้999年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示ิ和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在第一个ฐ百年中，杜邦也像这棵老槐ຈ树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利ำ润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
类似杜邦ะ的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1้988年，康师傅创始人魏应行从中国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的1้5亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中ณ，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两ä箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为ฦ主ว打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。