杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方向，这五大方แ向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累็，精疲力竭，产业的利ำ润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦ะ已๐经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟ງ悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能ม够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能预测到เ，在这条不归路上，等待华源的将是什么เ！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在2005๓年，华源的危机终于爆发了！
此时，华源的标杆杜邦已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦突然在199๗8年出售了经营才17๕年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工ื行业。受杜邦的影响，华源对化工ื也不再抱有信心。在1999๗年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工ื转让给北京亚都科技股份有限公司。2000年，因为相关资产置换协议遭主管部门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在196๔4年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้9๗82年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1้990年，杜邦ะ与mercນk公司合资成立制ๆ药公司。1้998年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2๐001年初ม，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78๖亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留แ两项ำ药品cozaທar与hyzaທar的所有权，并把全球行销及制ๆ造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到1999๗年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2000万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10่%的股份，获利ำ很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
在第二个ฐ百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由火药制ๆ造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能ม源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50่个ฐ国家与地区设有20่0多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700่个门类，2๐0000多个品种。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为ฦ，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为ฦ金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能ม沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部ຖ”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股700่0余万股，直接购入福建兴业银行70่00万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨เ额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界ศ500强企业的研究表明，19๗55年的5๓00强，今天只剩ທ10่0多家了！能跻身世界ศ最大排行榜ึ的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50่年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996年世界500强企业中，只有8家企业超过了200岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了18๖02年创立的杜邦ะ！
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己้的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧ู地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到เ发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断ษ地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在199๗6年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。19๗96๔年12๐月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中ณ排名第297位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30่%的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新า公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之ใ列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，1้997年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资700่0่万元，潍拖以净资产折合3000่万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾60่00万元的600亩土地。199๗7๕年8月，山东光明机器厂以净资产折合18๖00万元出资，华源集团以现金4๒20่0万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制ๆ造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中ณ小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。1998๖年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海ร交易所b股上市，华源集团持股36?74๒%ื，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界ศ称道。
但从199๗8年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在199๗6年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在1้996๔年前后，以山东时风集团为ฦ代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主ว要由新兴的农用三轮车占据，高端市场由á大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中ณ小马力拖拉机为主，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。