可见华源与杜邦至少在2001้年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到เ1999年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2๐000万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到เ，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦ะ的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过200่年的发展，目前总资产已经达到3๑30亿美元，年销售收入达到了2๐60亿美元以上。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为ฦ，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到เ大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那ว么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
陷阱之ใ一：颠倒顺序，误把资本运营置于主业经营之ใ前
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明，1955๓年的5๓00่强，今天只剩1้0่0多家了！能跻身世界ศ最大排行榜ึ的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้9๗96年世界50่0强企业中，只有8家企业超过了20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了180่2年创立的杜邦ะ！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦ะ收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新า的发展方向并不一致，19๗98年杜邦ะ决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。19๗98年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了1้2๐%ื。1998๖年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17๕年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在19๗64年就进入了制ๆ药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴๒金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990่年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。1998๖年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦ะ结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001้年初，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之ใ前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1้9๗02年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5๓个平台是：农业与营养、涂料é与颜料科技、电子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1?2๐所示。
表1?2杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料é技术钛材料、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电å池
高性能材料工程塑料、包装ณ与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂๘、安全资源、表面材料é
笔者之ใ所以说杜邦ะ转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998๖年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之ใ后，即2๐001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为ฦ3年，不能ม不说杜邦ะ仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之ใ付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。