第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1้981้年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了8๖0亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦ะ的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到เ能ม源业务与其新的发展方แ向并不一致，199๗8年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。19๗9๗8年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1998๖年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
而杜邦的纺织部ຖ门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
在第一个百年中ณ，杜邦ะ也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别的产品，主ว要生产火药。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个ฐ体，称为资本直推手。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管20่0多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦ะ为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么เ留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为您深入解读杜邦200่年基业的常青之道，告诉读者杜邦ะ是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在19๗98年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在19๗9๗9年时华源已经觉察。因为正是在1999๗年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方แ面华源应当说是一个善于学习的好学生。