华贵的杜邦ะ，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为ฦ华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐ຈ树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
案例：百年的目标为什么只走了十年
企业之所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到20年的时间里，控制的资产一度超过了12๐00亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐่、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主ว业经营与资本运营的先后顺ิ序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利ำ润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主ว业就越不清晰，价值创น造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示ิ我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
有人说，世界500强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对《财富》杂志世界ศ50่0强企业的研究表明，1955年的500่强，今天只剩1้00多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到5๓0年！最大的公司尚如此，更不要说那ว些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在19๗96年世界500่强企业中，只有8家企业超过20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了18๖02年创立的杜邦ะ！
而杜邦的纺织部ຖ门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达6๔8亿美元，占其全部业绩的20%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
可见华源与杜邦ะ至少在2001年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到199๗9年以前，当时华源与美国杜邦ะ合资组建了杜邦纤维（中ณ国）有限公司，主ว要是上马20่00万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为ฦ小股东的华源，在合资公司中ณ主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
华源既ຂ然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为ฦ标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界ศ经济的脉搏，而华源天生就熟悉中ณ国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
有人说，华源跟杜邦不仅在主ว业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略๓的体现。在1999年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素า·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那ว就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在融资模式上，杜邦ะ并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈่：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主ว要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到เ不能承受时，或者当并购整合不能按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦ຆ出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
除了资金的瓶颈่，在组织和体制ๆ上，华源也难以模仿。杜邦ะ的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部ຖ，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部ຖ具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两ä方面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。