冯仑等人在1้1年开始创办民营企业时，也不知道该怎么处理政商之间的关系。当时还没有几个人懂ma，所以他们到江湖故事中寻找答案，最后得出一条结论：靠山就是火山。所以万通从一开始就说，我们的爹不行，我们自己要行，我们要给我们的儿子当一个好爹。从一开始，万通就主张与政府之ใ间建立透明的正态关系，而不是暧昧关系。所有企业在成长过程中都将面临ภ很多灰色的东西，万通在这些企业里面是做得最少的，而且是能不做就不做，这使得他们在多年的展过程中一直平安无事。
——摘自冯仑《决胜未来的力量》
事实也是如此。19年至19年是民营资本展的黄金时期，荣德生、虞洽卿、周学熙等著名的私人企业主和面粉大王、纺织大王纷纷涌ไ现出来。后来，由于受到抗日战争和解放战争的影响，他们的企业受到了沉重的打击，甚至走向了灭亡。就像冯仑所说，过去一百年来，民营资本稳定持续展的时间从来没有过0年，单个民营企业，特别是比较有规模、有影响的民营企业的连续展历史几乎没有过1年的。因此，如果不受战争的影响，或许某些企业会成为世界ศ00强。
既然“熟人文化”存在着种种弊端，那么如何才能ม成功解决这个问题呢？冯仑认为，职业化是解决这一问题的一种有效方法，因为职业化提倡“生人文化”。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而不是人和面子。如果企业中存在着“熟人文化”，任何事都会因人而异，就不可能ม有规范化的管理，不可能实现公平、公正、客观，任何制度也无法真正落到เ实处，再好的制ๆ度也只能是空谈。
——摘自冯仑著作《野蛮生长》
做人的姿态是做人能力的一种体现，是一种处世原则，形象来说就是怎样做一个让别ี人喜欢、信任和支持的人。大凡生意做得好的人，做人的姿态都会很低。他们就会给别人面子，尊重别人。其实，给面子也是一个ฐ相互的过程，给别ี人面子就是在给自己面子。尊重别人，也就是在尊重自己。
在中ณ国文化背景下做生意，民营企业自然无法摆脱中国人的人际关系模式。当外部法律制度不够完善的时候，我们更多地求助于熟人，借助面子获得别人的支持。在面子后面是人，人后面是权力和利益。所以民营企业都把这些关系资源看得很重，他们不断ษ地拉近生人与自身之间的距离，期待获得别人的帮助，不断越规则、给予变通。所以，民营企业的成长过程始终特别重视面子、人，这是中国文化传统和现实体制双重作用的结果。也就形成了鲜明的“中国特色”与“地方习惯”。
第一，当人跟不上事的时候，不要急于调整人，而应认真调整事本身，要认真考虑这个事本身怎么样。可不可以努力一下，把事控制在与现有的人比较匹配的状态。
人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。
在0世纪90年代初ม的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制ๆ上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个ฐ小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点，第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在展得很好要不失时机地在全国更好地展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。第二，我说好企业是一步一步走出来的，快的展是很好，当然我讲的是万科的教训，我们也曾经盲目地展。他找我的时候，我们也正在从多元化向专业化治理。如果万通想要做住宅，那我们还有合作的机会。
11年月，他们在海南成立了海南农业高技术联合开投资总公司万通的前身，做的是“农业开”的买卖，本质就是地产开。当时王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，潘石屹主管财务工作。可以说，这种分工完全挥了各自的特长，称得上是当时最成功的资源组合。
冯仑与他们相识说起来十分偶然。年，冯仑先认识了王启富和易小迪，又通过王启富认识了王功权，但当时还不认识刘军，也不熟悉潘石屹，后来王启富和易小迪与潘石屹有一些交道。1989年月份开京丰会议，因为冯仑是北京青年经济学会宣传部长，所以担任组委会副主任，海南和北京两头跑。
年李嘉ล诚在夏威夷度假时，公司秘书给他打了一个紧急电话，告诉他当时的香港特董建华要见他。李嘉诚不知道是怎么回事，但是他的直觉告诉他，董建华整天事务缠身，如果没有特别重要的事，是不会急着找他的。于是李嘉诚停止在夏威夷的度假，与长子李泽钜一起返回香港。