在对民营企业的历史作了深入研究之后，冯仑得出一个结论：中国早期的民营企业没有展起来，是由于中国特殊的政商关系的制约。由此，冯仑得出结论：中国民营企业的展，与政商关系有着密不可分的联系。
做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中ณ国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都能按照制ๆ度办事。
在中国，做事的惯例是把人我之间的中间地带消เ灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。
冯仑认为，一个商人想要取得成功，除了理想、志向、价值观和毅力之外，做人的能力也是不得不重视的一个重要方面。这一点在陌生的环境里表现得更为突出，同样到เ一个陌生的环境里，有的人很快就能适应，原因就是做人的能ม力较强，能很快处理好人际关系，得到เ上下的一致认可，这样一来，做事的能力也有机会表露出来。在处理人际关系时，做人的能ม力表现得也很明显。有的人虽然能ม力较强，可是由于心高气傲，不善于处理人际关系，做事的能力就会黯然失色。这种不善于处理人际关系或者不注重处理人际关系的人，如果再能力低下就会被人们说成一无是处。
掩藏在面子下面的是一种人互动，即施与和回报。面子总是与人有着千丝万缕的联系，只有与人配合在一起，才会产生最大的效果。面子是熟ງ人之间的通行证，既是一种担保，也是一个利益交换最重要的手段。有了面子，人就可以在不同的人之间储存和转移。给面子的方式有很多种，其中之一个就是送礼物，逢年过节就送，一送就是十年二十年。这个人就寄存在那人处，等到需要的时候，就可以一次性支取。这就是所谓人的储存。
有些时候，企业中ณ会出现人与事生矛盾的况，这时候该如何解决呢？万通在一段时期内，通过以下几个ฐ思路和办法来缓解人和事的矛盾：
第节把合适的人放在合适的地方
当时，王石不仅告诫他们要分清楚产权，还告诫他们应该按照近代企业的方แ法规范经营万通。其实，王石完全有资格这样告诫冯仑他们，因为他是万科地产的创始人，在他的带领下，万科用0年的时间创น造了众多奇迹，成长为ฦ中国大陆最大的房地产上市公司，且是大陆批公开上市的企业中唯一一家连续1年保持赢利的企业。王石在经营企业方面的经验自然要比冯仑等人丰富得多，他敏锐地观察到了万通存在的问题，并毫无保留地告诉给冯仑等人。在自传《道路与梦想》中ณ，王石如实地记录了这件事。
的确如冯仑所说，资源的全面短缺和匮乏็是很多人创业时面临ภ的挑战。“万通六君子”正是充分挥了每个人的资源，如冯仑的关系，潘石屹的销售能力，万通才逐渐强大起来。冯仑在《野蛮生长》中这样写道：“按照ั万通的历史进程看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；他不在，就是零。”
19๗88年，冯仑受国务院体制改革委员会下属的中国经济改革研究所委派，到海南筹建海南改革展研究所，担任常务副所长之职。冯仑当时负责招人、组织研究队伍等事。就是在那时，他结识了潘石屹、王功权、刘军、易小迪、王启富等人，为日后开创น“万通”奠定了基础，他们六个人后来因为都取得了辉煌的成就，所以人们称他们为ฦ“万通六君子”。他们如今都成了商界呼风唤雨的人物，潘石屹开的“sh”系列成了地产新贵，易小迪搞起了阳光10่0集团，王启富成为了“海ร帝地板”的总裁，王功权转行创办“鼎晖创投”，刘军重归农业高科技投资，在四川从事农业项目，做着果蔬ຒ保鲜、储藏加工和营销的买卖。