——摘自搜房网冯仑个ฐ人文章
00年11月日，冯仑在接受《1世纪经济报道》采访的时候，对万通品牌战略下了一个总结，他说：“品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次产品品牌，到第二层次公司品牌，上升到เ第三层次服务品牌，再挖掘到第四层次文化品牌。”
万通之ใ有is久矣。1้年年底，即有好事者上门推销，大抵若一企业不导入is，则视听混淆、绩效不彰云云。其时，我等初涉商海，闻此如小儿初闻算命者，不敢不信，也不全信。于是花重金购得一标识戏称“风火轮”，悬于门楣，印在纸上，似乎请了一佛，从此心下安稳。此后每次出战如有神佑，竟然得胜。然而好景不长，1年下半年到1้年，虽有北京万通之业绩，但就全集团而，却陷入战线过长、疲于奔命的波动态势，前期的赢利ำ也渐渐为后期之失误所吞噬。更有甚者，内部组织特别是创始阶层分歧严重，被迫重组，万通竟陷于生死存亡之际。此时此景，不知是偶然还是神助，我们又想到请出is，似乎ๆ旧神不灵，要换一新佛才对。其时正好有i权威、台湾大教授林磐耸先生跨过海峡翩然而至，教导我们is不光是vi视觉识别还有mi理念识别和i行为识别等。我等恍然大悟，原来之所以万通陷入困境，主要是对神i不够虔诚：只知其表，不知其里；只识其前，不识其后。于是胜而骄，骄而败；今欲奋起，则非从i重新做起不可。于是，1年万通动用数百人次，耗资百万，费时四百天，终于大功告成，塑成真神。这就是万通今日通行天下的“世纪之ใ眼”万通的新标志。从此，万通的步伐稳重起来，也渐成阵势。北京万通实业股份有限公司和国世通投资管理有限公司联手推出的低密度、低层、高品位的精品住宅社区——万泉新新家园面世了。这在举国市场竞争、万家品牌大战之际却使我们头痛。究竟怎样才能使自己的产品更有个ฐ性，使差ๆ别化的竞争策略取得成功？遍访群众之后，还是认为林教授所有理。新新家园必须遵行品牌化竞争的路线。
万通公司的另一个企业内刊《万通》00年1月份以季刊的形式出版，它的宗旨是“民营企业的春秋史记，创新า文化的传播利器”，所以成了一本严肃的财经读物。季刊《万通》的读者群以专业研究人士为主，包括政府机关里的处长、大学老师和社会的中坚力量等。
为了配合这样的人事制ๆ度，万通先把月1้0日定为企业的“感恩日”。企业领导对“感恩日”非常重视，他们没有让感恩停留在自己的嘴上，而是落实到企业的方方面面。这样做的结果是，万通给政府纳了很多税，股东们也都获得了高额回报。如今，万通在感恩员工方面已经有了实际的行动。除了创น始人与公司有直接的利害关系之外，万通的其他员工也与公司建立了这种关系。
当年“万通六君子”分家之后，他们几个人都取得了成功。先是潘石屹在现代城一炮打响，接着易小迪又把阳光10่0做成了楼ä市新星，如今潘石屹、易小迪已成为地产圈内的领军人物；而曾为万通经理人的苏楠、赫伟、张民耕、姚军等也多数在地产圈内有着较大的展。如今，“万通系”在中国地产界可谓大名鼎鼎，冯仑作为万通的“教父”，身上的传奇色彩越来越浓。冯仑说，这就像一个ฐ大家族，子女长大成人自立门户，他们的价值过万通，万通的价值也会因之而提升。一家企业就像一个ฐ家庭，对每一个成员都有一种熏陶作用，当这个家庭中的成员另立门户之后，这个家庭的影响仍然不会消失。像潘石屹、易小迪等人，他们身上的很多气质都是万通赋予他们的。这也是万通品牌越来越响亮的一个ฐ原因。
1้1年万通公司在海南成立之时，冯仑等位创始人就是要一心一意做实业。当时的总裁王功权在海南，研农业项目“种衣剂”并开精细化工产品；潘石屹被派到北京怀柔，先做市场后做工厂，很快组建了开通信工业城的公司；易小迪被派往广西，开香蕉苗培育基地，他在那里卖出了几百万株香蕉苗，同时收购药厂、生产新药。后来，由于种种机缘巧ู合，万通走上了房地产开的道路。然后公司不断地向全国扩展，投资领域逐渐向第三产业中的金融、证券、信托等多个领域延伸。尽管万通是靠第三产业的家，而且始终在第三产业领域展，但是在六个合伙人的心中，实业结始终都占有重要的地位。这是因为ฦ他们都把报国当成自己的理想。1年月1日冯仑在公司内部的讲话《脚๐踏实地锐意创新》中ณ就曾说：
可见，土地储备并不是真正房地产企业的核心竞争力。越来越多的房地产开商也认识到了这一点，因此另一种观点认为，开商的核心竞争力是合理化管理。合理化管理模式归根结底就是企业内在调控与创新机制的一种内型，它是缔造经销商核心竞争力的有效途径和保证。
国内很多企业上市场的方แ式是把集团原有的部分资产打包，另外成立一家股份公司，然后，根据证券部门的要求，从上市场公司重组的第一天起，就需要将上市公司与非上市公司的业务严格地分隔开，而且要保证相互之间没有竞争性，在最大限度保护上市公司股东利ำ益的同时，使非上市公司的业务能够有自己的定位和更好的展。万通实业的转型正是冯仑严格按照有关部门的规定所做的合理选择。
第8๖节董