00年11月日，冯仑在接受《1世纪经济报道》采访的时候，对万通品牌战略๓下了一个总结，他说：“品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次产品品牌，到第二层次公司品牌，上升到第三层次服务品牌，再挖掘到第四层次文化品牌。”
冯仑在为新า新า家园品牌作序时特别强调了万通is品牌战略：
万通公司的另一个企业内刊â《万通》00年1月份以季刊的形式出版，它的宗旨是“民营企业的春秋史记，创新文化的传播利器”，所以成了一本严å肃的财经读物。季刊《万通》的读者群以专业研究人士为ฦ主，包括政府机关里的处长、大学老师和社ุ会的中坚力量等。
国内很多民营企业都是按行政级别制ๆ定报酬，万通认为那样做会使员工勤于钻营，从而离客户越来越远。所以万通很早ຉ就用销售业绩、客户满意度作为衡量员工的标准，并与员工的收入挂钩。客户满意度高，收入就高，这样员工ื就会天天去“巴结”客户。这样的人事制度促进了万通的展。
当年“万通六君子”分家之后，他们几个人都取得了成功。先是潘石屹在现代城一炮打响，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，如今潘石屹、易小迪已成为地产圈内的领军人物；而曾为万通经理人的苏楠、赫伟、张民耕、姚军等也多数在地产圈内有着较大的展。如今，“万通系”在中国地产界可谓大名鼎鼎，冯仑作为万通的“教父”，身上的传奇色彩越来越浓。冯仑说，这就像一个大家族，子女长大成人自立门户，他们的价值过万通，万通的价值也会因之而提升。一家企业就像一个家庭，对每一个成员都有一种熏陶作用，当这个家庭中的成员另立门户之后，这个家庭的影响仍然不会消失。像潘石屹、易小迪等人，他们身上的很多气质都是万通赋予他们的。这也是万通品牌越来越响亮的一个原因。
第二，实业结。自从19世纪末，以张謇、康有为、梁启等为主要代表的爱国人士提出了“实业救国”论。自从那时起，无数中国人就把强国梦寄托在实业之ใ上。
可见，土地储备并不是真正房地产企业的核心竞争力。越来越多的房地产开商也认识到เ了这一点，因此另一种观点认为，开商的核心竞争力是合理化管理。合理化管理模式归根结底就是企业内在调控与创น新机制ๆ的一种内型，它是缔造经销商核心竞争力的有效途径和保证。
这次董事会成功地解决了三个问题，第一个ฐ是万通实业的定位和战略问题；第二个ฐ是股东的配置和小股东的权益保护问题；第三个就是未来作为一家非上市公众公司的治理和前景规划问题。最后把万通实业的业务确定为三项，第一项是和泰达集团一起组建一个土地开基金，来推动土地开的一级开业务，但不做房子，而是做土地一级开，业务重点放在天津滨海新区。第二项是积极投资一些物业经营的项目，比如“万通驿馆”这个项ำ目，类似于“如家”。这个项目经营的是自助式公寓，它的经营模式是租赁或购买别人的物业，然后加以品牌化、标准化，改造后进行出租服务。这些属于与房地产相关的经营性质业务，是非开类的业务。第三项是万通实业作为万通地产最大的股东，将积极关注股权性投资，比如选择一些好的地产公司去投资等。
第8节董事会的变革
有着二十年从商经验的冯仑把公司的决策看得非常重要，比如万通选择美国模式必然会使万通的财务弹性增大，而土地储备减少。这一决策带给万通的优势很快就会显现。冯仑认为，创业者个人权力一定要受规则的制约。万科在企业内部已经建立了反对机制，这使他们的决策更加科学合理，对企业的展更加有利ำ。正因为此，冯仑认为万通也应该有合理的反对机制，因为没有制约机制企业内部ຖ就潜在着更大的危险。在制约机制下，冯仑提出的任何建议都要先经反对机制ๆ探讨，然后再正常决策。这种做法可以减少未来的执行成本和纠错成本。对此，冯仑说：
最难处理的全都是这些处在法律边缘上的问题。如果不清醒的话，随时都可能被扯进去。从万通最初开始，我在金钱的是非上就特别在意，就像王石说的，到目前为止，万通的人不管是离开的还是留在公司的，没有一个ฐ是因为钱被抓起来的。所以钱的事很悬，一不留神就变成了陷阱。你光顾仗义了，不问是非，钱一给出去，麻烦就来了。