在00年1月召开的一次董事会上，一些投资的方แ式和项目引起了大家的分歧。这是最近几年冯仑在主ว持董事会工作中遇到分歧最多的一次，对他来说无疑是一个很大的挑战。为什么เ会出现分歧呢？主ว要原因是事先沟通不够充分。比如原计划有一些项ำ目需要通过，但事先沟通不够充分，也没有事先列ต入议题，只是计划ฐ在会上通报一下，可介绍况时提案人却希望能够通过正式决议。大家本来就没有充分了解项ำ目的详细况，临时了解又不能充分消化，还要马上表态，这就会让人难以接受，所以也就造成了分歧。
股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要过所有股东个体的水平，也应该是出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。一个ฐ好的董事长是董事会的代表，如果一个好的董事长不能作出更好的优秀的决策，同时不能ม承担由á此而带来的责任，那他就不具备成为ฦ董事会成员的一个基本条件。这是冯仑坚持的观点。
冯仑“花钱的艺术”观第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，钱多了以后必须要面对一个私利和公益的问题，就是自己的事和大家的事之ใ间的区分。这里所说的“大家”，也包括小团队。你所在的社区，这算一个“大家”；公众、城市，也算“大家”；人类、地球，这都是“大家”。这是企业和企业家赚钱以后必须要面对的问题。
有很多企业因为ฦ处理不好企业经营与做公益慈善事业的关系，也就是没有解决好道德的是非问题，所以面临着来自社会各方面的压力。但万通在这方面却处理得非常好。万通对此十分重视，并把它当成企业的一种价值观。公司特地制定了一个公益战略，每年拿出万通经营收入的一定百分比做慈善事业，这就很好地解决了道德的是非问题。
关于这段钱的产生和展的历史，冯仑认为“很有意思”：先有私有财产，后有民间的交换，再有类似于钱这样交换媒介的产生，然后再由政府赋予这个钱以法律的形式。最初应该是先有钱，后有政府，但是后来变成只有政府才能印钱，钱又从黄金逐步变成现在的纸币，纸币下一步的衍化是电子货币，最后大家看到的只是一个数字或代码。冯仑预测的没有错，现在已经开始出现了电å子货币，钱已๐经逐渐演变成了数字或代码了。
随着知识日新月异的展和企业外部竞争环境的加剧，知识的重要性越来越明显。此外，企业员工知识水平也处于一个不断提高的过程，如果企业家不能改变自身的知识结构，提升自身的思维境界，那么他对领导企业就会感到力不从心。这会造成知识和技能在企业内部无法转化为生产力的严å重后果，对企业的展十分不利ำ。所以企业的领导人必须多读书，积极学习各方面的知识。
在冯仑二十余年的经商过程中，一直十分注重加强自身修养。这是因为，他深知加强自身修养是个人健康成长的基本规律，是事业不断进步的迫切要求。对一个企业的领导者而，加强自身修养尤为重要。因为这关系到企业能否健康展，在激烈的市场竞争中能ม否战胜强大的对手。修养是一个永远的、动态的、没有止境的过程，是一个ฐ与时俱进、艰辛求索、不断改造的过程。
算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲滴水之恩，涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌ไ泉到底该是多大？如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别ี非常大。所以当一个ฐ朋友从不幸中出来，你将会怎么เ帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个ฐ保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以在中国这就叫合适。
万通自11年成立，至今已有二十个年头了，在这二十年里，冯仑一直做董事长，没有做过一天经理。这二十年里，冯仑一方面在积极行动，一方面又随时调整思维，反思、讨论、读书，全方แ位提高自己้。他曾写过一篇文章，叫做《董事长懂事才能长》，其中有这样的话：“作为一个ฐ董事长，要把书当做营养，而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当做一本活的书，我们的企业才能走得很远。”
冯仑认为，有四种因素推动着商业组织的变革。一是随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断ษ扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新度，改变企业间竞争与共处的游戏规则ท。
第节决胜未来的力量
当很多企业还停留在做“客户服务”时，万通已经领先一步，开始做“客户管理”了。为了做好客户管理工作，万