冯仑经常说，一件事、一个公司的价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。因此，一个伟大的人或者杰出的企业家，如果想要成就一番事业，必须向自己许下一个诺。一个有价值的未来，是以相当长的一段时间为ฦ代价换来的。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。另外，在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激人的奋斗热和战胜困难的勇气，同时也能锻造出不断坚持的毅力。
冯仑把制度看成是创造财富的工作，他认为，领袖不创造财富，财富创造的过程是由良好的制ๆ度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消เ费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。当一家企业结束创业过程之后，领ๆ袖或企业家应该把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既ຂ包括治理结构、人力资源开、产品研、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。他认为只有坚持不懈，经过经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于对手的一整套公司制度。创造制ๆ度是对企业家能力的绝对挑战。
冯仑认为，“客户价值倍增计划ฐ”是万通地产客户关系的内核。他在《站在未来看现在》一文中写道：
因为王石拒绝了当老板的诱惑，所以才能ม够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这导致了万科今天能够资源集中ณ，有一个ฐ很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长。而王石也因此越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
冯仑就是因为能ม够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对。比如001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业甚至知名的企业遇到了很多客户的投诉。万通也遇到เ了类似的况，为了解决这个ฐ难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80％的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有0%，而冯仑要面对的紧ู急事件每年也就一两件。
冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。
冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。一方面，企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度对员工行为的积极引导和有效约束，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。另一方面，企业要以企业文化理念为基准，经常性地对企业制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。
二百年前，中国的gp比美国多；二百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这二百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰ถ功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度宪法与法律，被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施ๅ的制度上。
万通这一模式的转变，是受美国纽约商业模式的启。两百年来，纽约的商业模式不断ษ演变，由最初的工头加地主，变成厂长加资本家，再变成导演加制片的商业模式。这给冯仑很大的启。他认为，未来中国房地产制ๆ度将会与美国接近，所以选择美国模式才是明智的做法。这也正是他转变公司模式的根本原因。