冯仑把制度看成是创造财富的工作，他认为，领ๆ袖不创造财富，财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个ฐ财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个ฐ人如何信誓旦ຆ旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。当一家企业结束创น业过程之ใ后，领ๆ袖或企业家应该把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施ๅ的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既包括治理结构、人力资源开、产品研、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。他认为只有坚持不懈，经过经年累月的磨合，才能ม逐步建立适合自己企业并且优于对手的一整套公司制度。创造制度是对企业家能力的绝对挑战。
“换屋计划”是指万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户能够不断享有万通的最新产品。
因为王石拒绝了当老板的诱惑，所以才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这导致了万科今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能ม够在专业领域里持续增长。而王石也因此越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别ี人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事公司战略、员工培训、制ๆ度建设都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部ຖ就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个ฐ方向前进。
企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工ื必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引的自主意识和主动性。
二百年前，中国的gp比美国多；二百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这二百年，我们记住和津津乐่道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度宪法与法律，被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把9๗0%的精力用在制ๆ定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。
万通这一模式的转变，是受美国纽约商业模式的启。两百年来，纽约的商业模式不断演变，由á最初的工头加地主，变成厂长加资本家，再变成导演加制片的商业模式。这给冯仑很大的启。他认为，未来中ณ国房地产制度将会与美国接近，所以选择美国模式才是明智的做法。这也正是他转变公司模式的根本原因。
但对于当前中国一窝蜂似的“创新า”潮，潘石屹在其著作《我用一生去寻找》中提出了质疑，他认为，自主创น新不可能是每个公司、每个行业在内部自己闭门造车完成的，如果“创新”就是这个意思，那么创新า几乎不可能实现。具有可行性的创新，往往生在新的领ๆ域，尤其是那ว些跨行业的区域、没人关注的领ๆ域。潘石屹认为，对于企业来说，创新必须有更为深厚的基础、更为广阔的内涵：
走正道是为了避免走弯路，能够铸造有序经营的坚实基础，因为你走歪门邪道、旁门左道，总是要花很多精力，另外会陷入很多无限的是非，最后有牢狱之灾，所以我们走正道，就能够使企业有序经营。
万科就是一家具有“道德溢价”的企业，这也是它能够在国内房地产领域持续领跑的原因。冯仑在为《万科的观点》一书写的序中说：