“换屋计划”是指万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户能够不断享有万通的最新产品。
冯仑特别佩服王石拒绝各种诱惑的能力，他评价说：
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事公司战略、员工培训、制度建设都做好了，剩下的事员工自己้就能处理了。
第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制ๆ化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制ๆ它，企业内部ຖ基本上没有制度文化，公司业务之ใ间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制ๆ度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行；而“汽车型”企业则ท恰恰相反。
企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主ว要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引的自主ว意识和主动性。
冯仑十分重视企业制ๆ度的作用，他把制度看做是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道：
万通的第二个创新，是模式创新。0่0่年，万通在商业模式上进行创新，形成了“万通新战略”。这宣告万通改变了传统的全能ม开商的模式，走上房屋供应商和服务商的道路。在收入来源上，万通地产将改变单纯依赖开收入的模式，逐渐向开、经营与服务收入三者并举的模式转变，并最终实现以经营和服务收入为主的模式。
但对于当前中国一窝蜂似的“创น新”潮，潘石屹在其著作《我用一生去寻找》中提出了质疑ທ，他认为，自主ว创新不可能是每个公司、每个行业在内部自己闭门造车完成的，如果“创新า”就是这个意思，那么创น新几乎不可能实现。具有可行性的创新，往往生在新的领域，尤其是那些跨行业的区域、没人关注的领域。潘石屹认为，对于企业来说，创新必须有更为深厚的基础、更为广阔的内涵：
冯仑认为，除了要学先进企业的标杆管理、傍大款处理好与投资者的关系，还有一点必不可少，那就是走正道符合制度法规。他说：