只有做到เ这一点，才能充分体现他们的劳动价值。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则ท并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个ฐ能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个ฐ配合默契的棒球队。
丰ถ田à公司的“包括人的因素า的自动机器”就是指“带自动停止装ณ置的机器”。无论是丰ถ田à公司的任何一个ฐ工厂——几乎ๆ所有的机器设备，包括新า的和旧ງ的——都装有自动停止装ณ置。例如，“定位停止方แ式”、“全面运转系统”、“质量保险装ณ置”之类的安全装ณ置。总而言之ใ，它们就是赋予人的智慧的机器。
那ว么เ，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
如果对这种状况置之ใ不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工ื序所生产的零部ຖ件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部ຖ件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部ຖ件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
充分发挥人的能ม力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
日本从19๗59๗至196๔0่年到เ以后十五年间，为了在经济上达到เ相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1้9๗50่年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制ๆ作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由á日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
我在长时期内观察着丰田à生产方แ式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰ถ富的创造性成果中ณ，学到เ了很多生产体系方面的理论和形式。
创น造丰ถ田生产方แ式的目的是“为了同欧美汽车工ื业的‘大量生产’抗衡，为ฦ了使丰田à公司能够生存下去”。从4๒0年代中ณ开始在大野耐一主ว持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田à生产方แ式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪ฐ费，以提高生产效率”。
为ฦ使大家能ม够正确理解丰田生产方แ式，特别把重点置于思想方แ面，因此没有举ะ出太多案例，此点预先加以说明。
2006年2๐月
“因为没有安装ณ过滤器，混进了铁ກ屑。”
反复追问上述5๓个“为什么”就会发现需要安装ณ过滤器。
如果“为什么เ”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那ว么，几个ฐ月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰ถ田à生产方式也不妨说是丰田人反复问5๓个“为什么”，积累็并发扬科学的认识态度，才创น造出来的。
自问自答这五个ฐ“为ฦ什么เwhy”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”how。
“为ฦ什么เ丰ถ田à汽车工业公司里，一个ฐ人只能管一台机器而丰ถ田à纺织公司里一个ฐ青年女工ื却能ม管4๒0、50่台自动织布机？”
提出这个问题，就能得到เ这样的解答：“因为ฦ机器没有配备加工完毕就停止的装ณ置。”由此得到เ启发，便产生了“自动化”的想法。
“为ฦ什么不能ม做到‘准时化’生产呢？”针ฤ对这个ฐ问题，便会得出“前一道工ื序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟็”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么เ会出现生产过量的浪ฐ费呢？”针ฤ对这个问题，会得出因为ฦ“没有控制过量生产的机能ม”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰ถ田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪ฐ费。这一点已๐在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由á于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利ำ润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。