棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部ຖ工序也是如此，要做到เ及时密切的配合才能有条不紊ฐ地做到เ出色的集体协作。
佐吉老先生的自动织布机，在经线断ษ了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为ฦ装上了“使机器能ม够判ศ断ษ状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。
需求是等不来的，必须每时每刻๑主动去抓。有时把自己้逼到เ走投无路的境地，这时才能ม发现什么是真正的需求。
因此，一旦ຆ前面的工ื序发生问题，后面的工ื序就必定出现停工待料é的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则ท并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。
从这个ฐ意义แ上说，丰ถ田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己้的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界ศ是有极大意义的。
庆幸的是，中ณ铁ກ博文经管中心和铁ກ道出版社ุ首次正版引进翻译由á日本丰ถ田生产方แ式的创始人大野耐一著的《丰田à生产方แ式》。它将为我们揭开多年来迷惑不解的疑ທ团和正确学习与利ำ用它的真谛。我们将从本书中可以了解到เ：
因此，为ฦ了让人们正确地理解和运用丰田生产方แ式，让尽可能ม多的人理解究竟什么是丰田à生产方式，我写了这本书。
《丰ถ田à生产方แ式》的出版为中国企业和管理界ศ零距离走近丰ถ田à，走近tps，走近大野耐一提供了一个学习契机。我们虚心地研究tps，最终极的愿望是将来超越丰田à生产模式，创น造、振兴自己้的cນpschinaproducນtionsystem——中ณ国生产模式。正如今天的丰ถ田在tps的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为ฦ学者的愿望，也是中ณ国企业家和管理者，甚至整个ฐ中ณ国制ๆ造业的愿景。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举ะ的事情。这在美国尽管办不到เ，但在日本只要想干就能ม办到。
实际上，丰田à生产方式的建立，就是从我本人向这种旧ງ体制ๆ挑战开始的。
以1้9๗5๓0่年6月发生的朝鲜战争为ฦ开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到เ发展。
这一年对丰ถ田à汽车工业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁é减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰ถ田à喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举ะ母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工ื件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工ื件，也就是改成生产流水线。
1้947๕年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两台机器；1้949年到1้95๓0่年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为ฦ工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟ງ练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为ฦ按工ื序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工ื作，既ຂ要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能ม停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为ฦ王
前面依次谈了有关丰ถ田生产方แ式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田à汽车工业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方แ进行改进，不是改进的设想成为ฦ泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之ใ母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个ฐ企业改进工ื作的关键。
我自己้一点一点地建立了上述丰田à生产方แ式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪ฐ费的新操作方แ法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工ื序去前一道工序取工ื件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工ื序不管后一道工ื序的生产情况如何，源源不断ษ地把大量加工完毕的工ื件传递过去，造成下一道工ื序工ื件堆积成山。而后一工ื序忙着确保用于放置工ื件的场地和寻找物品，反而忽略๓了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须ี控制ๆ前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工ื序思想。