只有做到เ这一点，才能充分体现他们的劳动价值。
生产现场的计划ฐ好像是为了改变才制ๆ定的。造成生产计划出现变动的因素า很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差ๆ错、出次品、返工ื、设备故障和出勤变化，等等。
对社会性强的制ๆ造企业而言，为ฦ了在自由竞争市场中ณ存活下来，降低成本才是上策。
二战后19๗50่年至1้9๗5๓1้年，我们对于现在这么เ大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为ฦ了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个ฐ方แ法已深植于美国的社ุ会之ใ中ณ，但在日本则ท显得水土不服。
如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。
199๗0่年出版的《改变世界ศ的机器》一书将“丰ถ田à生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界ศ和工ื程界ศ熟知的术语。在2๐0่世纪9๗0年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的tps充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方แ式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，20่04年我们同时获得一系列ต来自国内外的消เ息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方แ式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板kaທnbຘan”理解与中ณ文翻译提出质疑ທ；来自美国《工ื业工程师》杂志的两ä篇报导称：“在中ณ国生产的轿车成本高于底特律的……因为ฦ没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能ม占5%ื”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，他们还预ไ言中国的轿车无法出口到เ美国。另一则ท消息是“一个ฐ美国在华工厂的厂长化了7๕个ฐ月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生产系统”成为ฦ我们的心结和尚待揭开的谜团。
其实，“看板”只是丰ถ田生产方แ式运用手段之ใ一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田à生产方式的思想完全背道而驰的。
很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰ถ田生产方แ式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到เ，最正宗、最原汁原味的《丰ถ田à生产方式》出版了，这是丰ถ田à生产方式最原本的东西。自20世纪80่年代以来，中ณ国许多制ๆ造企业都一直在学习和推广丰田à生产方แ式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂ฦ了大野耐一先生关于丰ถ田生产方แ式最根本的东西，我国制ๆ造业才能够真正吸取精华，为ฦ己้所用。大野耐一先生多次强调：“丰田à生产方式是一次思想革命。”我认为ฦtps绝不是简单的照ั搬照ั抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到เ人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那ว么เ，异常情况就永远也不会消เ除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料é、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到เ什么เ时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么เ地方，也就好改进了。我因此产生一个ฐ想法，那ว就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己้按下停止开关，让生产线立即停止。
汽车是一种必须ี重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为ฦ支撑丰ถ田à生产方式的另一大支柱。