是整分合原理。这原理要求领导者：
1对任务要有个整体的了解
2对任务进行分解
3进行强有力的组织管理
三反馈原理
在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察切，包揽切，靠自己掌握的信息来运筹项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为顶独立的活动。科学预测机构咨询公司思想库参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能ม的系统。好的领导如何用人？
敢用有缺点的人
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力物力上的绝对的优势，但从1861年到เ1864๒年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个ฐ人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。
对此有段很精彩的评论：谁想在个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。
二重用有主见的人
人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口词中得来。”
三敢用比自己强的人
刘邦，原是草莽英雄，斗ç大的字也不认识几个ฐ，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。
四敢于重用年轻人
年青人最富有创น造力。据统计，人的生中ณ254๒5岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创น造年龄区。不敢重用年轻人，既ຂ耽误他人，也毁了自己้。切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘格用人才。
比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐直来自我能聘请到有才华的人，与之道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个ฐ才智超群，视野宽阔，必能更进步。如果能够利ำ用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领ๆ风马蚤。”
五摒弃人好恶
我们来看看拿破仑手下的些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为ฦ帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由á于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
个ฐ人好恶比之于事业成功，你选哪个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。
六重视个人素า质，也要重视群体互补效应
人的素质各不相同，优缺点更是千差万别。“例如个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用推测型的人来随意设想，旦发现这些人有某个ฐ有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究样，要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短相互促进，切忌把同类型的人才凑在起。
领导如何进行协调沟通？
任何组织都包含着许多子系统，各子系统之间彼此矛盾冲突促进关联抗拒吸引，在个复杂的过程中发生交互作用。这就需要通过协调沟通，使各种力量和行为统于为实现组织共同目标而努力的方แ向上来。
冲突
冲突作为ฦ组织动态的最重要的表现形式之ใ，它表现为差异，它大量存在于领ๆ导主体之间领ๆ导者与执行者之ใ间。冲突既可以给组织带来帮助，同时也存在破坏性。所以，在处理组织冲突时如何避免冲突升级恶化，顺ิ利实现组织目标，是当代领导科学和实践中的难题之ใ。关键的问题在于对冲突的运用。
二处理冲突的对策
1回避
回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领ๆ导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。
回避不追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。所以领导者在处理群体间的冲突时，往往还须采取较主动的态度。
2建立联络小组
当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解