主从关系不是成不变的，平常是按照ั职务来分，但当情况不同时要有定的调整。比如说，当领导的遇到事情会问干部ຖ，“你觉得怎么样”，这样他把主从关系改变了，但是最后做主的还是他。
美国人的切都诉诸法律，而亲情比较淡薄，就算是父子之间感情也比较疏离。他们从小就很独立，享受自由。小孩长到เ18岁以后，就会到很远的地方แ读书。住在北方的到南方的学校去读书，住在东边的到เ西边的学校读书，离家远点，可以更独立。在大学里面，美国人就开始去筹划ฐ自己的人生，因此他们所受的约束并不多。等他们毕业后，进入某公司，也不可能ม全心全意。如果公司赏识他，给他们较好的待遇，他们会留แ下来。否则，他们就会另谋出路。
因此，要综合考虑，大家都有责任，但是最后的责任要由领导承担。领ๆ导要分权，让大家都参与进来，这时应当注意“度”的问题，即参与的人应该参与到什么程度，决定的人应该决定到什么程度。把握好“度”，才能找到เ平衡点。个ฐ团队最重要的是大家要有共识，否则ท各唱各的调，各说各的话，如果每个ฐ人都坚持自己้的立场，那ว就无法实现目标。而能否达成共识，领导是关键。
从这件小事可以看出修己安人的重要性。中国人只有“安”的时候，才会尽心尽力，各负其责，将自己้所有的长处都发挥出来；当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为他要生存。中ณ国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。而且中国人好起来比谁都好，坏起来比谁都坏，这个转变的关键点就在于“安或不安”。
坚持原则才能配合默契
“坚持原则”有三个ฐ含义：
原则ท不可乱改
随便改原则ท，那不叫变，而叫乱。建立企业肯定要制定几个基本的原则，领导要让干部理解这几个ฐ原则ท，这样他们才知道怎样与你配合。领导与管理的意义不同，领导就是配合，即不用三令五申ã，上下级就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生产力。比如，在生产企业，工ื人之间配合默契，生产就很顺利；产销环节配合得好，流程就很畅通。企业中的所有环节都离不开配合。
书包网小说上传分享
四领导者应有的管理艺术2
坚持原则就是守住几个原则，永远不会改变，原则以外的东西要分析，该变的就变，不该变的就不要变，否则没法配合。有的企业，干部总是猜领导的意思，而且经常错得离谱；有的领导也很奇怪，骂照ั章办事的干部ຖ不创新า，骂不照章办事的不守规矩，这都是没有默契的表现。而培养默契，就要明确地告诉干部ຖ，除了这些原则以外，其他的都可以见机行事。
按原则去判断
领导在交代干部ຖ任务之前，要先交代原则，让干部根据原则ท来判断是否胜任。领ๆ导最怕干部“好好好”地乱ກ答应，到时候却不能ม完成任务。这时领导会很生气，不是气他们没有能力，而是气他们耽误了工ื作。如果干部ຖ碰到难题，就要明白地告诉领导，领ๆ导会想其他的办法解决：要么找其他的干部做，要么自己解决，实在不行就从外面聘请专家。在开始，凡事都有转圜的余地，而干部明明完不成任务，还硬着头皮继续做，往往延误了时机。如果领ๆ导为ฦ此事生气，就要把原则ท对干部分析清楚，这样他们会知道下次该怎么做，否则他永远也搞不清楚错在哪里，却认为你喜欢骂人。
碰到干部ຖ做错事的时候，定要让干部自己้反省，要让他自己想明白错在哪里，领导不能ม开门见山地批评干部，中国人惯会水来土掩，兵来将挡，你有来言，他有去语。这样来往，就变成内斗。
对待干部，领导要智取，不可力敌。干部有错，让他自我检讨。你指出他的错误，他就会找万个理由来推卸责任。久而久之，如果你把干部叫来，他自我检讨，你就成功了。如果他脸轻松，毫不在意，你就失去领导的意义แ了。让干部体会到“伴君如伴虎”，这才叫全面控制ๆ。
把原则讲清楚
我最佩服汉高祖的约法三章，约法三章非常有实效。领导与干部之ใ间约法三章，会劳永逸；否则的话，干部ຖ天天猜你的想很辛苦，而且经常出错。
严管勤教是领导的责任
三字经里有句话：“子不教，父之ใ过；教不严，师之ใ惰。”这句话用在企业里再合适不过。
现在有些家庭对孩子过于溺爱，疏于教育，直到เ孩子犯了无法弥补的过错，才悔之晚矣。其实，这些都是可以避免的。中ณ国古时候称自己的父母为“家严”“家慈”，是很有道理的。夫妻两个人，父亲要做“黑脸”，对待孩子严些；母亲要做“红脸”，对待孩子慈爱些。父亲严å厉是帮助母亲管教孩子，母亲旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人：“你再不乖๔，你父亲回来你就知道后果了！”母亲可以随时出卖父亲，但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说：“你母亲告诉我，你今天做了哪些坏事”这样就完了，孩子会认为别人都是不可信任的，在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩，小孩听，自己也犯了同样的错，庆幸父亲不知道，自己偷偷改掉，免得受惩罚。这样，严å慈，孩子才能健康愉快地成长。
在企业里也应如此，基层干部要“柔”些，高层干部要“凶”些，因为基层干部与员工接触的时间比较长，太凶了，就会让员工ื反感。如果员工受了委屈，基层干部ຖ要会安慰员工，让员工ื感到自己和他们是同条战线的。
领导对员工ื严å管，是种责任。所有的员工干部都是把他们生中最宝贵的时间献给你，如果你没有好好教育他们，就是不负责任，误人子弟。
中国人讲人性管理，讲中ณ国式管理，绝不是说马马虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。这样做，害人害己้，对待员工定要严å管。只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐待。
领导千万不要随便惩罚员工，如果员工做错，就惩罚他，你只是在发泄自己的情绪。员工ื第次做错，要慢慢说明他为什么เ错了，会产生怎样的后果，该如何补救，怎么改，这就够了。如果员工第二次犯同样的错，就不要轻易放过他，但是也不能太严å格，毕竟只是第二次犯错。这时，领ๆ导要告诉他，再再二不再三，如果有第三次的话，后果自负，因为那时所有人都不会原谅他，而不是你不原谅他。这样做，就会渐渐形成种风气，员工也知道了有错必改。
b2书包网最好的
四领ๆ导者应有的管理艺术3
惩罚应针对屡犯者，而不应针对初犯者。初ม犯就受到重罚，那ว就没有人敢做事了，因为多做多错，不做不错，多事不如少事。大家都无所事事，这个企业如何能发展？
逐渐放手才能培养干部
个人到底是圣贤还是凡人，关键在个字——“无”，“无”的程度高，他就是圣贤，“无”的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人样，辈子老在“有”这个ฐ层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领ๆ导，身心疲惫，你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有；人家尊重你，你没有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。
个领ๆ导在创业初期，确实应该亲力亲为，带领大家起奋斗；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。这就像教小孩走路样，当个小孩蹒跚学步时，你扶着他，他才敢走路，如果你开始就撒手不管，小孩就会摔跤，以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了，就要放开手，让他自己去尝试，如果此时你还不放心，还要扶着他，那他辈子都不会走。
管理员工也是同样的道理。开始，领导要带着干部，教会他们怎样做，否则是不负责任的，领导的责任是保证干部能ม够完成工作。干部成长到什么程度，你就放手到什么程度，这个“度”要自己้去拿捏。
“无”不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多领导都是从“有”开始的，所以舍不得放权，或担心干部做不好，这样生占有权力会很辛苦。刚开始，领导要样样做给干部ຖ看，因为你有经验，知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部ຖ后，就要逐渐放手，让他们自己去尝试，而你自己得抓紧时间充实自己้。干部成长了，你也得成长。当你的干部不太相信你，或者他们给你提出很多意见，或者你交代的事他们推三阻四，甚至玩点花样，你就应该明白问题出在你身上，要从自身找原因。老是责怪别人的人，是不可能成长的，而随时检讨的人，才会不断提高。
其实，人生就是从“有”到“无”的过程，人生下来就开始“有”，到死亡以后就变成“无”。领导者要体会到这点，从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候，你会不断成长，越来越好；当你过了40岁之后，腿没有力气眼睛模糊牙齿松动头发掉落，你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话，就会折损寿命。就像孔明样，他是智慧的化身，且生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为，就连处罚士兵20่军棍这样的小事都要亲自过问，生怕别人处理得不公正，结果劳累过度，英年早逝，给蜀国带来了致命的打击。
个人有目的地去做，他是不积极的；当个人没有目的，还继续做，才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有，“无”不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是“无中ณ生有”的真谛。
职位越高的人，越应该做无形的工ื作；有形的具体的工作，要交给基层员工ื去做。高层主ว管做的都是伤脑筋的工作，伤脑แ筋谁看得到？但是伤脑แ筋是有作用的，想想这个人为什么不高兴，怎么抚慰下；想想那个人是不是太嚣张，怎么牵制下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。
追求公正而不追求公平
西方人讲求公平，中国人知道不可能存在绝对的公平。管理是不可能ม公平的，为什么？因为机会是有限的。如果资源充足，机会无限大，人人都能得到满足，那ว绝对会很公平。但现实中是不可能的。比如，公司只能ม派两个人去日本观摩，每个人都想去，怎么เ办呢？领导就会提出很多条件，实际上，本来就应该某两个人去，领ๆ导提出的条件都是根据他们量身订制的。这样做，看似公平，其实大家心知肚明，毫无公平可言。而且被选中ณ的人丝毫不感激你，因为他们觉得是他们应得的，没去的人会怨恨你，你只会得到เ“举两ä失”的后果。
四领导者应有的管理艺术4
当领ๆ导的只能力求公正，而不是公平，并且要让员工明白这点，这样，员工们会理解你的难处。如果你处处显示自己公平，员工ื就会在背后说你这也不公平，那也不公平，这岂不是自讨苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺骗他人。
公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中国人受到西方แ人思想的影响，把平等当做处事的价值观，这是行不通的。我们只能ม做到เ合理的平等，甚至合理的不平等。所以，领导千万记住，资源不足，机会有限，要告诉干部ຖ：“我保证我很公正，但是希望各位谅解，我是不可能ม公平的，总要有个ฐ先来后到，同样的条件，我们让他先去”这样，去的人会感激你，因为他是被优先考虑的，而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨，因为你很公正。
在无形中ณ去培养接班人
为什么เ加上“无形”二字？因为有太多的事实证明，只要领导有意栽培哪个人，那个人就会被“害死”。你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接班人，那ว个人在三年之ใ内未必当得了你的接班人。中国人会团结起来起赶走领ๆ导的接班人，这样别ี人才有希望，不然别ี人永远没希望。在培养接班人方แ面，千万别迷信所谓的法定程序，那ว是行不通的。
所有干部ຖ的职责之ใ，就是要培养人才。有家企业的老板，曾经对我说，他有个ฐ厂长非常好，勤勤恳恳地为ฦ他工ื作了17年，而他的企业才成立二十几年。但是，他又说，他有个遗憾，这个厂长做了17๕年，却没有帮他培养任何人才，他怎么可以个人干17๕年呢？这就是阴阳文化的体现，正话反说反话正说都是可以的。这个老板的真正意思是，那ว个厂长干了17年，却没有给他培养人才，而且还赖着不走。
老板最讨厌干部ຖ不培养人才，他会想，你嫉贤妒能，想霸占这个位子，想害公司不能发展
有的干部ຖ为了自身的利ำ益，确实有意地回避这个问题，他怕长江后浪推前浪，新人会抢走他的位子。其实不然。新า人顶ะ替了你的位子，你还可以高升，为ฦ什么要小看自己้呢？培养接班人不但要暗地里培养，还不能只培养个人。个ฐ领导真的要培养干部，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的，没有个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。只有那ว些调来调去久ื经历练的人才适任。
但轮调是个理想，实际却行不通。因为中国人有个错误的观念，就是说当个人做不好才会被调走。这个观念必须ี改正过来，做对做错都要调，而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的，如果说两年调动，那么被调动的人，第年不错，第二年不做。也就是说，第年他会推卸：“我是刚来的，要了解下，我不敢乱动。”他说得很对，因为他还有年就结束任期了，做到半岂不是连累็别人。第二年时他什么也不做，只是等待被调走。这样，调来调去，他什么也没做，什么也没学会。
所以，领ๆ导要营造这样种氛围：做对做错做好做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是种荣誉。此外，没有固定任期，因为ฦ公司不知道什么时候需要什么样的人，这样轮调才会有效。轮调之前要有个预备期，就是让被调的人适应段时间再把他调过去；还要有个酝酿期，看看大家的反应如何，有不同意见可以沟通，让大家心平气和，这时再调过去。
有很多制ๆ度在美国行得通，但是在中国行不通，所以不要什么เ制ๆ度都引进。在美国，就算是，只要你辞职得到公司批准后，从这刻起就不准进公司步，做得非常绝情。在中ณ国就完全不样，你要辞职，公司还要挽留，还要开欢送会，还有后会有期
考核干部并让其担责任
考核不是只考核某几项ำ，而是要进行全面的综合的考核。个ฐ人有所长，必有所短，但事实往往是“千里之堤，溃于蚁|岤”，只要有点小差错，就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式，往往造成很多虚假现象，也就是说，当你只考核某几项内容的时候，下属就专门应付这几项内容，其他的不管。
书包网b2想百万\小!说来书包网
四领导者应有的管理艺术5๓
案例
让干部来负责
某新任大学校长开会时宣布了项ำ制度，告诉其下属的所有干部，校长只是法定的代表，实际的负责人是总务处处长。以后，教务方面的事情唯校长是问，其他的如财务纠纷法律问题等均由总务处处长负责，就算坐牢也是总务处处长去坐，和校长没关系。
总务处处长听这话，脸都黑了。散会后他就问校长，是不是打算把他换掉。校长告诉他，这是对他的支持。如果校长承担所有的责任，总务处处长工ื作时就不会用心，他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨เ细都过问的话，就表示不信任总务处处长。这样，早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后，他就会很用心，这样校长就可以轻松了。所谓策略，就是加强大家的责任，而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略：大事情，大过失，由高层主管承担；部门经理要负部门的责任；小事情由基层主管负责；总经理要对公司倒闭负责任，而公司没有倒闭时，其他主ว管就得负责任。
千万不要把责任往自己身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领ๆ导，生平只做三件事：
第，千方แ百计要证明他的干部是白痴。
第二，忍不住自己要表现，抢干部的功劳。
第三，把所有的责任都扛在自己身上。
这是大错特错的，他做了领导最不应该做的事，而领导应该做的是以下三件事：
第，保证做我的干部ຖ有饭吃。
第二，不断地成长。
第三，让正确的人做正确的事。
做了这三件事，领导就可以轻轻松松地考虑将来，这才是你的工作重点。
所以说，当领导的要懂得考核的策略๓并将责权移交给干部，而当干部的要懂得明哲保身，有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买部ຖ奔驰，你去买部ຖ跟他模样的，就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题，因为我们每天都在接触这些实际的东西，所有的纰漏都是由á小问题导致的。我们不会拿着刀去杀人，也不会明着把公司的钱拿回家，凡是很明显的错误我们都不会犯，只会犯小错误，但是我认为，“大错不犯，小错不断ษ”更可怕。
培养应变能ม力以策万全
人最重要的能力就是随机应变，随机应变不是投机取巧，凡是投机取巧的人没有个成功的，但是不会随机应变的人，没有个有前途。
凡事都在变，方法要变，态度要变，但原则不能ม变。三国演义中的关羽坚持原则，瞧不起的人就是瞧不起，这很对。但是当孙权派人说“我的儿子要娶你女儿为妻”时，关羽可以拒绝，但是不能ม说：“吾虎女安肯嫁犬子乎？”此时的关羽相当于蜀国的外交大臣，说这种话简直对不起蜀国，完全违背了孔明给他定的“北拒曹操东和孙权”的八字方แ针。
见什么样的人说什么เ样的话，这才是高明的。领导要不断ษ培养自己้的应变能ม力，也要经常出各种难题来培养干部ຖ的应变能ม力，看他们的反应怎么样，不好就帮助他们改进。如果切都等到เ问题真正出现时才想着如何随机应变，是非常冒险的。人们都是“事后诸葛亮”，碰到问题马上能提出解决方แ案的人很少，平时多锻炼干部，他们才会有把握，这是领导的责任。
根据干部能力分配任务