一是技术“危”。杜邦ะ认识到เ，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么เ杜邦即使能够开业，在后期的竞争中也不可能生存。为ฦ了掌握核心技术，经过老杜邦的策划，他两个儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术、设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀一起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工ื图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那ว里学到เ的火药技术，杜邦ะ家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制ๆ高点的最重要的武器。
二是收购企业获得技术。杜邦通过收购来快速获得研发成果。杜邦并购pioneerhi-edinternational后，逐渐将营运重心由á获利低的农化事业转移到了获利高的基改种子贩售。
第二阶段：开创น美好生活。在1้930่年后，杜邦ะ提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略๓、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦ะ的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之ใ的是为“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新า形象。杜邦在1้93๑0年后至进入21世纪之前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主ว要业务在化学领ๆ域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创新产品，满足了工业界ศ及商品社会的需求。
同本溪三药的经历极为ฦ相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚๐。根据新华网的报道，经财政部上海办对华源制ๆ药的审计，认定20่01～2๐00่4年华源制药虚增净利润1?亿元。而根据华源制药的年报，20่0่1้～2004๒年其披露的净利润分别为：1้88๖7๕万元、20่26万元、4๒7๕25๓万元、101้3万元，加起来还不足1?亿元，这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4年很可能ม都是亏损的。
每股净利润（美元）2?022๐?46๔2?191้?9๗00่?92๐
实际上，在杜邦ะ三次大转向的背后，体现的是杜邦ะ对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
200่4年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之ใ后的主打品牌。
分析华源进入农业机械的路线图（如图1?9），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方แ面位居世界前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新า药问世。这种现状主ว要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3๑000่多种西药中有99%ื是仿制ๆ的；近年来生产的8๖3๑7种西药中ณ，有9๗7?4๒%是仿制ๆ的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90่%的份额，中ณ国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
但从1998年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在199๗6年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在1้99๗6๔年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主ว要由á新า兴的农用三轮车占据，高端市场由á大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中ณ小马力拖拉机为ฦ主，在这种形势下，刚ธ刚诞生的农机航母面临着生存危机。
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