这一免费政策从一开始就颇见成效。有些用户为了逃避eBay易趣的成交费，在eBay易趣现所需货物后，并没有用eBay易趣的安付通支付，而是选择了淘宝的支付宝，这使有些eBaທy易趣用户实际上成为淘宝用户。
如今淘宝的成交金额一路攀升，但淘宝网对于阿里巴巴๒而言仍是一个“烧钱机器”，还未对阿里巴๒巴的营收做出贡献。虽然淘宝短期内不可能实现盈利ำ，不过由á于阿里巴巴集团是国内现金收入最高、赢利能力最强的互联网公司，资金等各方แ面实力有充分保障。它在B2๐B领域赚取的利润使得它能ม够养得起“淘宝”这个目前只会花钱的“孩子”。
虽说阿里巴巴到底是什么，很多人都搞不明白，但是事情总是有其存在的目的。阿里巴巴刚建立时，马云就将其使命定位为ฦ：“让天下没有难做的生意！”马云要做的是那些数也数不清的中小企业的解救者。亚洲是出口导向型经济，是全球最大的出口供应基地，中小供应商密集，众多的小出口商由á于渠道不畅而受制于大贸易公司。现在，只要这些小公司登录阿里巴巴网站，就可以被带到美洲、欧洲等更广阔的市场。
马云“蔑视”那些喋喋不休于“阿里巴巴๒是什么”的人，因为其实就连他自己也不知道阿里巴巴为何物，“能ม够说清楚阿里巴巴๒是什么的人，我绝不把他当对手。”马云曾说：
许多人认为最好的团队是“刘、关、张、诸葛、赵”团队。关公武功那么高，又那么忠诚。刘备和张飞也有各自的任务，碰到เ诸葛亮，还有赵子龙，这样的团队是“千年等一回”，很难找。而我认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。像唐僧这样的领导，什么都不要跟他说，他就是要取经。这样的领ๆ导没有什么เ魅力，也没有什么เ能力。孙悟空武功高强，品德也不错，但唯一遗憾ย的是脾ຆ气暴躁，单位有这样的人。猪八戒有些狡猾，没有他生活少了很多的情趣。沙和尚更多了，他不讲人生观、价值观等形而上的东西，“这是我的工作”，半小时干完了活就去睡觉，这样的人单位里面有很多很多。就是这样四个人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队。这样的企业才会成功。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。我们每个ฐ人都欣赏团队，这样才行。
《三国演义》中的刘备团队被称为是管理学中ณ最好的团队，这也让很多企业家们羡慕不已๐。刘备的一干兄弟在得到以诸葛亮为的文官团队倾心辅佐之后，选择合适的根据地荆、益两州推行正确的内外政策“西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理”，并不失时机地主动出击，图谋统一天下分兵出荆州和益州ะ。不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙地抓住各种机遇接连夺取荆州、益州ะ和汉中ณ，迅建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短1้2年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。
但是，马云认为刘ถ备团队在现实中是可遇不可求的，现实中最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队，他们的成员都非常普通，但最后成功地取到เ了真经。
马云认为，唐僧把目标去西天取经看得很清楚，具有很强的使命感。他面对各种诱惑，依然保持着清醒的状态。不该做的事情，他不会去做。因而他是一个ฐ好领ๆ导。
在唐僧的团队里，唐僧知道对孙悟空要管得紧，所以随时会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。唐僧看起来是无能的，但他的领导力却是很强的。这样，一个明星团队就成形了。
马云自认为是与唐僧一样的领ๆ导人。“要是公司里的员工都像我这么เ能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂ฦ就行了。”
马云认为，中国的企业家应该向唐僧学习，用人用长处，管人管到位。不然只会造就一个明星企业家，而非一个强大的企业系统。
2006๔年，对雅虎中国的收购整合工作暂告一段落，阿里巴巴B2๐B业务上市工作即提上了日程，第一步就是将原来的事业部制改为ฦ集团控股子公司。
很多人都问五家公司分开后，马云做什么去。马云的回答是：
具体的业务展交给集团五虎将，他们比我聪明。淘宝网总裁é孙彤宇有90%的时间在考虑淘宝的展，我最多20%ื，怎么可能比他聪明？
我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。我去做了孙正义的董事，了解日本展怎么样；我到雅虎，了解美国整个的趋势展。然后就是招人，建文化，建组织。
对于为什么要把权力下放，马云这样解释：
以前我自己拿着斧头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时，起来就往前冲，没有累็的感觉，有的是精力。现在突然现，精力、体力跟十年以前不一样了，跟年轻人去拼，可能会像老将黄忠一样一刀被杀了。我们凭的是经验、胸ถ怀和眼光。年轻人精力、体力、智力都比你强，他们可能ม干得更好。
我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离。我觉得自己过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。淘宝看不出来有人可以打败它，更看不出来有谁能在三五年内灭了阿里巴巴。
阿里巴巴最值钱的东西
我们的一位高管进阿里巴巴后问我，阿里巴๒巴有价值观没有？我说有啊，他问：写下来没有？我说没写过。他说把它写下来，想想从1้995年开始是什么让我们这些人活下来。我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创น新、专注、服务与尊重即“独孤九剑”。没有这九条，我们活不下来。所以这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
价值观的重要性也是马云他们经历了惨痛失败后总结出来的教训。
2๐0่00่年我们在美国硅谷、伦敦、香港展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷的同事觉得技术是最重要的，当时在硅谷的展是互联网的顶ะ峰，所以硅谷说的一定是对的。阿里巴๒巴美国公司总裁é坐镇香港，他们认为应该向资本市场展，当时我们在中国听着也不知道谁对。当大家乱ກ的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届“西湖论剑”会议之ใ后，我们提出了阿里巴巴正处于高度危急状态的问题，我问当时美国公司的副总裁：我们一年不到เ就成为跨国公司了，员工来自13๑个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天我们会好起来现在就不动了。我便和公司的席运营官关明生先生探讨这个问题，他曾在ge公司工作了16๔年，他说ge成功有个ฐ很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。
因而，在第一届“西湖论剑”之后，马云就起了“毛氏运动”，其中有一项运动是“整风运动”。“整风运动”是针对价值观进行的，这也是毛泽东当年开展整风运动的目的。
中国gcd的延安整风运动，史料是这样记载的：
1935๓年遵义会议以后，在毛泽东等人的努力下，中ณ共中央纠正了王明“左ุ”倾机会主ว义错误，制ๆ定了正确的路线。到抗日战争初期，中国gcນd已展成为一个全国性的，思想上、政治上、组织上巩แ固的马克思主义政党。这时党内的主ว要问题是历史上“左”倾机会主义长期统治的恶劣影响尚未彻底清算；主观主义แ、宗派主义แ、党八股广泛存在；大批新党员又带来了非马克思主义的思想作风。这些问题在全党虽然不占统治地位，但妨碍党的正确路线的贯彻执行，妨碍全党干部和党员政治思想水平的提高。只有解决这些问题，才能夺取革命的胜利。正是在这种情况下，中共中央为了统一全党思想，争取抗日战争的胜利ำ，领导全党开展了整风运动。
马云在学习中国gcd“延安整风运动”的时候，认识到了“用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为ฦ，最后形成合力”的重要性。马云说：“互联网业务需要所有人齐心协力打出来，没有人可以在互联网公司按部就班，互联网公司需要跨部门的配合，要靠团队力量。”在马云看来，团队的整体主观能动性几乎决定了一切。
中国gcd以“延安整风运动”来统一价值观、统一思想，阿里巴巴通过“整风运动”统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。马云说：“通过整风运动，把那ว些与我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统清除出公司。”
2๐004年8๖月，“就是女排决赛后的第一天，我们开始变动阿里巴巴企业价值观的表述方式，把原来的‘独孤九剑’变成现在的‘六脉神剑’”，阿里巴巴๒人力资源部负责此事的一位中ณ层人士这样回忆说。
马云对“六脉神剑”的解释很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴所有员工的绩效考核中ณ，业绩只占50่％，而与价值观相关的考核则ท占了另一半，对此公司有一整套的衡量标准。
收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断ษ，“什么เ都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500่人以上，仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长，必须ี借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。
不靠控股来管理
第一天我就不想控股，一个ฐceo，一个公司的“头”绝对不能用自己้的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸ถ怀、眼光来管理领导这家企业，如果你现所有的人是因为ฦ你控股而跟着你，那是没有意义的，因为这只是一批乌ไ合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个ฐ人、任何一个ฐ机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股，而且还是一个it外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴๒。然而阿里巴巴还是连续五次被《福布斯》评为ฦ“全球最佳B2B网站”，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛mBa案例，他是如何做到的呢？
从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己้一个ฐ人去控制别人，这个公司需要把股权分散，这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。
就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份也只有1้0%左右的比例。
中国有太多企业因为ฦ强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司展。事实上，马云也有过这方面的教训。在创立阿里巴巴๒之ใ前，马云曾创立过一家“中国黄页ษ”的公司。其中，杭州ะ电信控股7๕0%，以马云为的创始人团队持股30่%。由于马云在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，“中国黄页ษ”总是停留แ在原来的层面上得不到เ展，最后被后起的竞争对手越。
创立阿里巴巴后，为ฦ避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股，不控制企业的理念。
我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你说外婆我交你的那ว张东西呢。
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2500่万美元入股，其中软银投资2๐000万美元，持有阿里巴๒巴3๑0%ื的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
200่5๓年8月，雅虎中国被阿里巴๒巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
可以看到许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，然而他们的领导力却是没有争议的。如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10%；华为的任正非，他在华为持股不到1%；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5๓%。他们都是依靠自己้的智慧进行管理，而非控股权。
一个ceo最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略๓战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为ฦ我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义แ。
我在公司管理的过程中，要想真正领ๆ导这个ฐ团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界ศ奔跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方แ，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
20่03年5๓月，阿里巴巴一位员工ื到南方参加广交会，不幸染上sars。电话打到了马云家里，马云当时刚从桐庐回来，一听到这个消เ息就意识到เ“危机来了”。当天晚上与染上saທrs的那ว位员工同一楼层的人员全部被隔离，第二天，马云做出了决定，让余下的员工在家里办公。家里有电脑แ的就去装上宽带，没有电å脑的把办公室的电脑搬去，公司网络部门帮助大家迅地跟电信部ຖ门联系把每户人家的电å脑แ装起来，这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个礼拜后恢复正常上班，如果情况不好，在家办公可能无限期延长，必须ี在确保每个ฐ人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机，马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌，投资者也很好奇，什么事情都会生，杭州ะ城里面总共才四个“非典”，其中ณ一个“非典”是我们公司的，如果谣言四起，那就全乱ກ了。
“非典”时期刚ธ好是电子商务迅展的时期，安排好了员工在家工作的事情之后，公司员工的恐慌情绪因工ื作繁忙而消减不少。他们的工作依然正常有序，阿里巴巴的客户并没有感觉到阿里巴巴出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领ๆ导人这样描述当时情况：“当时技术被我们利ำ用到这样一个程度，为ฦ了消除单身员工独处时的心理问题，我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉ok大奖赛。而彼此之ใ间利ำ用电å子邮件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流，并参与到เ其中来。
“非典”成为阿里巴๒巴一个高度凝聚人心的事件。在灾难面前，平时的一些“办公室政治”的萌芽已๐变得微不足道，往日的隔阂也消เ于无形。