华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。姑且不论“垫子文化”是否合理，仅就华为提倡的艰苦奋斗的作风而言，应该是很正常的事情。在很多单位，都有这样的文化，也都倾向于提倡这样的文化。
创น业初期，华为资金紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜样力量来支撑的。198๖9年，华为搬入深圳南油深意大厦。为了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。╬米╬花╬在╬线╬书╬库╬BookmihuA
这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反映了华为ฦ是重视批判的。华为也正是通过这种批判ศ精神，防止“淤泥沉淀ຖ层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到เ整个产品线的考评，甚至连开部ຖ部长的个ฐ人考评都会受到严重影响。
“华为ฦ基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。
任正非经常参与项目组的讨论，对华为ฦ存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早ຉ期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制ๆ度、流程建设，走一条更为ฦ规范的管理之道。
多年来，任正非和研人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能存在不可调和的矛盾。那么，为什么会出现这样的问题呢？
随着c&c08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为ฦ国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工ื拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素า质越来越不适应企业展的需要。
2003年年初，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为ฦ停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方แ式攻击自己，但还是显示ิ出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。
数据显示，20่02年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为ฦ已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个ฐ芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到เ这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
华为了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中国家的市场基本稳定后，华为ฦ终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略๓毫无用处。
1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。
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批判ศ与自我批判：打破“面子”文化
其中的关键点是199๗6年的沉浮，毛生江的市场部代总裁é职务被免去，成为ฦ终端事业部总经理。当年在市场部，毛生江是孙亚芳之ใ外的二号人物，调整幅度之ใ大可想而知。
这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。