企业从生存到发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约4๒0公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到เ跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫峡，必须不断ษ解决企业面临的迷惘，要不断调整舵头，不断绕行，才能顺利渡过发展关。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1้?8所示。可见在19๗98年时，正好是机械行业的谷底期。从1999๗年开始，整个机械行业又开始好转，到2๐00่3年达到เ了38?9%的高增长率。整个ฐ机械行业如此，农机行业也不例外。特别ี是在20่04年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
20่01้年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧下降，当年亏损7000่万元，华源光明停产告急。2002๐年4月，华源凯马将华源光明全部股权以零价格转让给泰安市政府。20่03年1้2月，华源凯马又将华源潍拖全部股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则ท转投轻卡生产，华源莱动则主要为轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。2๐00่5年6月，华源凯马将最后一家农机企业华源山拖99%的股权以200่0万元转让给了上海华源投资发展（集团）有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中ณ国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
接受了这次失败的教训后，杜邦ะ公司认为ฦ市场风云变幻，公司不能只集中于一个领域。只有把鸡蛋分放在几个ฐ篮子里，才是最保险的策略。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。2๐0世纪70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦ะ公司开始向生物化学和生命科学领域进军。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己้的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧ู地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
在190่2年，杜邦开始转型，向化工方แ向进军。因为杜邦ะ认为，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须ี及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为ฦ美国消费者服务”的新า目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新า兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦ะ大规模进入医药业务是在1้998年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在1999๗年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
除了资金的瓶颈่，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利ำ于信息的快速流动与反馈，使并购整合能ม以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到เ的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那ว就是上述的资金模式、体制ๆ模式和人才模式是难以克隆的。
图1?3๑杜邦的发展历程
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两ä种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个ฐ是华源（如图1?2），一个是杜邦（如图1?3๑）。
但时代的发展悄然改变了这一判ศ断，这就是个ฐ人电脑时代的迅速来临ภ。ibm显然忽视了这一转变，它一直躺在大型商用机上做着美梦。率先意识到，把握这一商机的是微软。微软对个人电脑แ进行了大规模的开发和投资，并作出了专业化的软件。1995๓年，象征个人电脑แ时代来临ภ的windows95๓被推出。但对windows95最为不屑一顾的就是ibm，它认为微软是靠ibm起家的，当初ibຘm把dos交给微软去做，并不是ibm做不了，而是懒得去做。基于轻敌的思想，1995年ibຘm将windows关起来，转而推行自己研发的os2。ibm当时认为，ibຘm品牌远比微软强大，资本也远比微软殷实，人才也比微软优秀，而且ibm品牌的个人电å脑可以先预装ณos2，在这些优势之ใ下，一定可以扼杀windows9๗5。但这场战争只进行了一年左右就分出了胜负。连ibm的个ฐ人电脑部ຖ门都报怨：为什么不让装windows95๓呢，因为装上os2的机器根本卖不出去。就在ibm向微软开战的时候，康柏、dell这些个人电脑公司，也趁机迅速成长壮大起来。当ibm终于认识到เ个人电脑潮流不可逆转时，却发现对手早ຉ已不再只是一个微软，而且还有康柏、dell。就这样，ibຘm的这一轻敌和疏忽，却成就了一大批个人电脑制造商。ibm如今已经将最后一块电脑硬件业务卖掉，全面转型为it解决方แ案提供商。这些都是行业发展趋势的必然结果，ibm别无选择。
曾经在竞争中取胜的微软，也不是时代的常胜军。随着互联网的兴起，以google为代表的搜索专家一下子又抓住了商机，并迅速成长为新时代的先锋，这也是行业发展的必然结果。
顺之者昌，逆之者亡；不进是退，慢进也是退。这是ibm从盛到衰的启示ิ。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能ม发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
杜邦ะ正是在这种思想指导下，不断进行创น新，不断ษ超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。